Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).
Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).
Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.
Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)
Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).
Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).
Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.
Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.
Эволюция бизнес-моделей.
Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:
1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, - модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;
2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, - это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);
3. В 1950-х - новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;
4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;
5. В 1970-е - новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;
6. В 1980-е - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;
7. В 1990-е - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;
8. В последние годы - наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *
Классификация бизнес-моделей.
Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).
Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.
Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».
| Типы активов | |||||
| Финансовые | Физические | Нематериальные | Человеческие | ||
| Права на активы | Существенное преобразование собственности (Создатель) | Предприниматель (серийные предприниматели, фирмы-инкубаторы) | Производитель (General Motors, Bethlehem Steel) | Изобретатель (Lucent"s Bell Labs) | Создатель и продавец человеческих ресурсов (нелегальный бизнес) |
| Ограниченное преобразование собственности (Дистрибьютор) | Финансовыйтрейдер (Merrill Lynch, Goldman Sachs) |
Оптовыйпродавец/ритейлер (Wal-Mart, Amazon) | IP трейдер (NTL Inc.) |
Дистрибьютор человеческих ресурсов (нелегальный бизнес) | |
| Использование (Владелец) | Владелецфинансовыхактивов (Bank of America, Fannie Mae, Aetna, Chubb) | Владелецфизическихактивов (Marriott, Hertz division of Ford) | Владелецнематериальныхактивов (Microsoft, Wendy"s, New York Times) | Контрактор (Accenture, Federal Express) | |
| Подбор в соответствие с запросами (Брокер) | Брокер по финансовым активам (eTrade, Schwab) | Брокер по физическим активам (eBay, Priceline) | IP брокер (Valassis) |
Брокер по человеческим ресурсам (Robert Half, EDS) | |
H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.
Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.
Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:
Для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
- для компании в целом;
- для группы компаний или холдинга.
Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:
Для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
- для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
- для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.
В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.
Бизнес-модель - это новый инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов. Они направлены на поиск наиболее эффективных решений в извлечении прибыли. Мощный толчок процесс построения бизнес-моделей получил с массовым развитием Сегодня эти инструменты используются не только в онлайн-сфере, но и в традиционных бизнес-отраслях. Расскажем о том, предприятия, какие ее виды существуют и зачем они вообще нужны.
Понятие бизнес-модели
Если коротко описывать суть бизнес-модели, то стоит отметить, что это упрощенное, схематичное, концептуальное представление о протекании бизнес-процессов. Возникает это понятие в ответ на многочисленные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце 20 века. В бизнес приходило все больше новичков, и у них не было времени, денег и знаний для того, чтобы разрабатывать глубинные стратегии развития, им нужны были эффективные и быстрые инструменты для максимального извлечения прибыли. И бизнес-модель - это понятный, наглядный способ увидеть все компоненты дела и найти точки для развития и увеличения доходности.
Подходы к определению бизнес-модели
Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах по экономике в 40-х годах 20 века. Но тогда он не получил широкого распространения, долгое время он использовался в сочетании с понятием корпоративной стратегии. И только в 90-х годах бизнес-модели стали популярны в связи с осмыслением бизнеса в интернете. Позже термин органично вошел в лексикон менеджеров и экономистов разных сфер, не только онлайн. Существует два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели. Первый связан с акцентом на протекании производственных процессов в компании и направлен на поиск внутренних резервов фирмы для получения дополнительной прибыли. Второй подход связан с внешней средой компании, в частности, с потребителем и его потребностями и ценностями. Компания в этом случае выбирает потребительский сегмент, развивает покупателя, устанавливает с ним взаимоотношения. Также существует множество авторских концепций, в рамках каждой из которых формулируется собственная трактовка этого понятия. В самом общем виде можно сказать, что бизнес-модель - это аналитический инструмент, который в схематизированном, визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти точки для получения прибыли.
Цели построения
Главной целью создания бизнес-модели является нахождение пути развития компании. Она помогает выявить преимущества и конкурентные отличия предприятия и оценить новые бизнес-процессы. Также бизнес-модель позволяет определить необходимость внесения изменений в уже привычные способы существования компании с целью Кроме того, моделирование способствует выявлению слабых мест фирмы и устранению уязвимостей. Бизнес-модель является хорошим инструментом оценки эффективности производственных процессов и организации менеджмента. Она дает целостное представление о деятельности фирмы и о состоянии внутренней среды, позволяет улучшить протекание всех процессов.
Бизнес-модель и стратегия компании
Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия. Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей. Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики. Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе - создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.
Компоненты
Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем. Так, есть немало сторонников у точки зрения, что включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги. Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями. Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов. Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.
Этапы построения бизнес-модели
Любое моделирование начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Далее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Остервальдер - главный идеолог бизнес-моделирования в мире, говорит, что процесс «дизайна» включает пять основных этапов:
- Мобилизация . На этой стадии необходимо провести подготовительные исследования, оценить ресурсы, наметить цели и, главное, собрать необходимую команду.
- Понимание . Этот этап связан с погружением в ситуацию, т. е. в это время нужно понять, что происходит на рынке и в каких условиях придется вести бизнес.
- Дизайн . Эта стадия связана с порождением идей, чаще всего они появляются в результате «мозгового штурма» команды. На этом этапе необходимо найти несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подобрать к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей.
Применение . Эта стадия связана с тестирование выработанной модели к реальным условиям рынки и ее корректировка под существующие обстоятельства.
Управление . Это собственно этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование.
Виды бизнес-моделей
Существует несколько подходов к выделению видов исследуемых объектов. В качестве основания для типологии могут выступать реализуемые активы. В этом случае выделяются модели с финансовыми, человеческими, нематериальными и физическими активами. По объекту модели выделяются такие разновидности, как шаблоны для определенного продукта, для компании в целом и для группы компаний. В этом случае исследователи говорят о дифференцированных, недифференцированных, сегментированных, интегрированных, адаптивных и внешне ориентированных видах. Однако лучшие бизнес-модели с трудом поддаются типологизации, и они обычно носят имя той компании, для которой они были впервые придуманы. Так, в 50-х годах 20 века появились модели для таких компаний, как американская McDonald"s и японская Toyota. 60-годы прошли под знаком новаторских типов Wal-Mart и Hypermarket. В 80-х годах новую тенденцию задавали компании Home Depot, Intel и Dell Computer. В 90-х им на смену приходят модели, придуманные для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft. А конец 20 и начало 21 века ознаменовались бумом моделей для интернет-проектов.
Бизнес-модели в интернете
Онлайн-коммерция в последние годы только набирает обороты, это наиболее быстрорастущая сфера современной экономики. Одним из секретов такого бума является возможность с небольшими вложениями построить успешный и прибыльный бизнес. Так как эта сфера, в первую очередь, - место для реализации своих планов молодыми предпринимателями, у которых нет опыта глубоких исследований и стратегического планирования, именно в интернете появляется большое количество разных по сложности моделей. Самая популярная бизнес-модель компании в Сети - онлайн-аукционы. Существует несколько сверхприбыльных и тысячи мелких компаний, построенных по этому принципу. Исследователи утверждают, что на сегодняшний день в Интернете реализуется 9 основных видов бизнес-моделей: брокерская, подписная, торговая, рекламная, производственная, инфопосредническая, партнерская, потребительская и сообщества.
Модель Бланка-Дорфа
Стив Бланк является одним из самых успешных стартаперов, его совместная с Бобом Дорфом книга рассказывает о том, на чем должны базироваться новые бизнес-модели. Они являются сторонниками подхода к бизнесу с позиций потребителя. При составлении модели необходимо ответить на ключевые вопросы из пяти групп:
- Потребители : кто они, что им можно предложить и как удержать?
- Продукт : чем он хорош и как его лучше доставить покупателю?
- Доход : как заработать и на чем можно увеличить прибыль?
- Ресурсы : что нужно, чтобы достичь цели, где находятся эти ресурсы и как их достать?
- Партнеры : кто может помочь в достижении цели и как их привлечь?
Модель Остервальдера
Одной из самых известных в мире является бизнес-модель Остервальдера, она подходит для проектов в любой сфере деятельности. В модели выделяется 9 блоков:
- Потребительские сегменты. Необходимо проанализировать рынок и выделить подходящие сегменты, на которых и сосредоточить свое внимание, чтобы не распылять ресурсы.
- Ценностные предложения. Следует понять, что важно для покупателя, каковы его главные потребности и на этой основе сформулировать предложение, которое бы отвечало потребностям и ценностям потребителя. Он должен получить то, что поможет ему решить какие-то проблемы и удовлетворить потребности.
- Каналы сбыта. Исходя из образа жизни потребителя и его медиапредпочтений следует избрать каналы распространения информации о товаре и способы его продажи.
- Взаимоотношения с клиентом. Следует продумать способы привлечения и удержания покупателей, а также методы их побуждения к совершению покупки.
- Ключевые ресурсы. Для любой компании необходимы материальные, человеческие и нематериальные ресурсы, предприниматель должен хорошо понимать, что ему понадобится и где это можно получить.
- Ключевые виды деятельности. Один из самых важных блоков, в нем необходимо прописать производственные процессы и менеджмент, свойственный именно этому проекту.
- Ключевые партнеры. Кто может помочь в достижении целей: поставщики, производители основных и сопутствующих элементов, важно понимать, как привлечь их в свой проект.
- Структура издержек и потоки поступления доходов - это блоки, за которые отвечает бизнеса. Необходимо хорошо представлять себе, каковы расходы на производство продукта и его доставку и где есть точки для потенциального увеличения прибыли. Все эти блоки шаблона нужно заполнить, проводя исследования и мозговой штурм.
Модель Э. Маурья
«Бережливая» бизнес-модель - это модификация шаблона Остервальдера. В ней также выделяется несколько блоков, которые необходимо заполнить: проблема, ценностное предложение, клиентские сегменты, ключевые метрики, каналы сбыта. Самым главным в бизнесе, по мнению Э. Маурья, является нахождение преимущества, которое не смогут скопировать нечестные конкуренты. Это могут быть технологии, способы взаимодействия с покупателем, особенности дистрибьюции. Именно в наличии такого преимущества кроется главный секрет бизнеса.
Модель Джонсона
По мнению Марка Джонсона, бизнес-модель - это способ правильного захвата рынка. Он основал свой шаблон на концепции К. Кристенсена по чистому захвату пространства. Модель включает три компонента: ценностное предложение, формула извлечения прибыли и ключевые ресурсы плюс ключевые процессы. Все составляющие взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга.
Я писал про то, откуда берутся бизнес-идеи, удачные и не очень. Сегодня хочу рассказать о самом первом и главном фильтре при отборе идей - пропуске их через призму существующих бизнес-моделей. Их великое множество. Ниже вы можете найти несколько определений этого понятия и краткий обзор литературы на эту тему, а в следующих публикациях попробуем разобрать реальные примеры.
Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости.
- Александр Остервальдер (@AlexOsterwalder) в книге «Построение бизнес-моделей » определяет их так:
Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнёров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения с клиентами и капитал, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.
Он выделяет 9 основных блоков, с помощью которых можно анализировать самые разнообразные модели.
Но достаточно ли разложить любой бизнес по этим 9 блокам, чтобы понять его до нужной нам степени? Это мы рассмотрим чуть дальше. А сейчас ещё несколько определений.
- Адриан Сливоцки (@ASlywotzky) в книге «Зона прибыли » говорит:
Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами, а для каких придётся привлекать специалистов со стороны, как она выходит на рынок, создаёт ценность для потребителя и получает от этого прибыль.
В этой книге он описывает 23 модели извлечения прибыли. Кому лень читать всю книгу (хотя я всё-таки рекомендую с ней ознакомиться), можете полистать мою презентацию: там все они изложены в сжатом виде.
- Институт MIT разработал свою методологию (Business Models Archetypes), в которой существует 2 измерения. Базовые понятия по оси Y: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Второе измерение - по оси X - какие активы вовлечены в бизнес: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Итого 16 видов бизнес-моделей.
- Ещё одно определение дал Генри Чесброуг (@openinnov8tor) в своей книге Open Business Models :
Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.
- Роберт Хакер (@rhhfla) в книге Billion Dollar Company определяет бизнес-модель как набор из 3 компонентов:
Кстати, больше толковых и практичных книг и авторов я на эту тему не нашёл. Видел много книг по этой теме на Amazon’е и даже какие-то из них купил, но, в основном, все они оказались «водой». Кто-нибудь ещё встречал интересную литературу на эту тему? Если да, порекомендуйте, пожалуйста.
В следующем посте, как и я обещал, мы разберём модель компании Gilt Group.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Процесс бизнес планирования. Титульный лист и резюме бизнес-плана. Анализ отрасли и бизнес-среды организации. Разработка плана продаж (сбыта). План доходов и расходов, движения денежных средств. Оценка эффективности проекта и страхование рисков.
реферат , добавлен 24.05.2009
Разработка бизнес-плана современной компании ОАО "Саратовские обои". Осуществление маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, ценообразованию, каналам сбыта, стимулированию продаж. Анализ конкурентного окружения с помощью модели М. Портера.
курсовая работа , добавлен 03.12.2014
Разработка бизнес-плана на примере магазина автозапчастей "Все для Toyota". Характеристика продукции, работ, услуг. Оценка рынка сбыта (потребителей). Анализ конкурентов как элемент бизнес-плана. Стратегии маркетинга, план производства, оценка рисков.
курсовая работа , добавлен 24.04.2012
Разработка бизнес-плана для создания цветочного магазина "Камелия". Описание услуг и оценка рынка сбыта продукции фирмы. Организационно-управленческий план создания фирмы. Финансовый, юридический, маркетинговый план, оценка риска и страхование проекта.
курсовая работа , добавлен 12.10.2010
Модели бизнес-образования, конкуренция на рынке и его концентрация. Основные параметры факторов производства. Инвестиции в бизнес-образования, трудовые ресурсы отрасли. Государственное регулирование, сертификация и аккредитация образовательных программ.
реферат , добавлен 10.06.2010
Разработка бизнес-плана для создания предприятия ООО "Пиццерия". Описание услуг и оценка рынка сбыта продукции фирмы. Организационно-управленческий план фирмы. Производственный, маркетинговый и финансовый план, расчет точки безубыточности проекта.
бизнес-план , добавлен 14.11.2010
Организация процесса производства тетрадей на базе готовых производственных площадей с использованием высокотехнологического оборудования. Анализ положения дел на рынке и прогнозирование поведения конкурентов. Разработка стратегии предприятия на рынке.
контрольная работа , добавлен 08.06.2009
Бизнес-планирование как инструмент стратегического управления предприятием на примере ООО "Веза". Структура бизнес-плана. Характеристики товаров и услуг предприятия. Планирование ассортимента продукции. Характеристика рынков сбыта, анализ конкуренции.
курсовая работа , добавлен 03.05.2011
Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли.
Что такое бизнес-модель предпринимательской деятельности?
Любая предпринимательская структура, любая компания действует на основе определенной бизнес-модели. Термин «бизнес- модель» используется для характеристики уникальной коммерческой идеи той или иной компании (ее концепции бизнеса), того, каким образом данная компании использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокой эффективности по сравнению с конкурентами (стратегии компании), а также способности данной фирмы зарабатывать прибыль в настоящее время и в перспективе (модели получения доходов). Гарвардская школа бизнеса дает следующие определение бизнес-модели. Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли . Бизнес-модель отражает специфику бизнеса, а именно специфику ведения бизнеса данной конкретной компании. Поэтому не существует универсальной бизнес-модели, которую каждая компания могла бы с успехом реализовать на практике. Безусловно, можно говорить о бизнес-моделях, типичных для конкретной отрасли.
Пример
К примеру, общая схема в интернет-индустрии сводится к тому, что компании отрасли (в частности, такие интернет-гиганты, как Yahoo и Google) предоставляют миллионам пользователей свои услуги бесплатно, а зарабатывают они на рекламе. Однако если рассмотреть организацию бизнеса интернет-компаний не на таком общем уровне, а на более детализированном, можно увидеть, что бизнес-модели этих компаний существенно различаются - так, Yahoo торгует стандартными баннерами, а Google предоставляет рекламу, привязанную к терминам поискового запроса. Эта, казалось бы, мелочь меняет очень многое: другие методы привлечения рекламодателей, другая система их обслуживания - и в результате мы имеем компании, абсолютно различающиеся и по построению бизнес-процессов , и по структуре затрат.
Стратегические определения бизнес-модели подчеркивают общее направление в плане позиционирования фирмы на рынке. Здесь важное значение приобретает обеспечение прибыли для многих заинтересованных сторон, в том числе для поставщиков, клиентов и партнеров фирмы. Основное внимание уделяется контактам и взаимодействию с другими организациями, при этом особое значение придается возможностям расширения деятельности. Определяются главные факторы и показатели, от которых зависит эффективность деятельности, осуществляется контроль за их динамикой.
В этом контексте ключевые элементы бизнес-модели:
- определение круга заинтересованных лиц (организаций),
- создание стоимости, способствующей выделению компании среди других,
- видение перспективы развития,
- расширение контактов и создание альянсов.
Бизнес-модель можно определить как «совокупность действий компании по выбору клиентов, выработке предложений товаров и обеспечению их отличия от товаров других фирм, принятию решений о том, какие виды работ будут выполняться силами самой компании и какие будут переданы подрядным организациям, по обеспечению эффективного использования имеющихся специалистов и ресурсов, по стратегии выхода на рынок, обеспечению выгод и удобств для своих клиентов, получению прибыли» .
Таким образом, бизнес-модель охватывает стратегическое позиционирование компании, основную концепцию бизнеса, конкретные предложения товара, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, модель обеспечения доходов.
Пример
В качестве примера можно привести компанию «Делл» — один из наиболее успешных предпринимательских проектов за последние годы. Компания была основана в 1984 году, в настоящее время объемы реализации продукции фирмы составляют свыше 32 млрд. долл. в год; по данным журнала «Форчун», публикующего перечень 500 крупнейших американских компаний, «Делл» находится в этом списке в первой полусотне (Dell, 2002; Marketguide, 2002). Среднегодовые темпы роста компании и сегодня составляют более 40%, отчасти благодаря тому, что фирма придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.
Продукция компании — персональные компьютеры, портативные компьютеры, автоматизированные рабочие места, серверы, программное обеспечение. Концепция бизнеса фирмы — разработка компьютерной продукции с учетом потребностей заказчиков и их реализация непосредственно заказчикам по конкурентоспособным ценам.
Однако бизнес-модель компании сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью деятельности фирмы.
Основные принципы модели - исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, высокая оперативность работы с клиентами, умеренные нормы прибыли и высокая оборачиваемость товарных запасов, быстрое внедрение новых технологий , высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения , производства и реализации продукции.
Любые решения по текущим производственным вопросам, а также по вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих элементов. Когда компания допускала отклонения от принятой бизнес-модели, например, начинала реализовывать продукцию через рознично-торговые фирмы, у нее возникали проблемы.
Для чего необходима бизнес-модель?
Иногда компании разоряются, несмотря на наличие четко проработанной модели, бывает и наоборот: компания процветает, хотя бизнес-модель у нее довольно «рыхлая», а то и просто плохая. Тем не менее бизнес-модель может обеспечить значительные выгоды и самому предпринимателю, и другим заинтересованным сторонами (его работникам, банкам, деловым партнерам, консультантам и т. п.). Бизнес-модель выполняет, по крайней мере, пять важнейших задач.
Значение бизнес-модели может зависеть от целей деятельности предпринимателя. У предприятия могут быть разные цели — обеспечение выживания или поддержание определенного стиля жизни владельца, динамичное развитие, осуществление спекулятивных сделок, — и для каждой цели требуется своя бизнес-модель. При этом модели могут быть более или менее четко оформленными, а также более или менее сложными по структуре.
У предприятия, призванного обеспечить выживание или поддержание определенного стиля жизни владельца, может и не быть формальной модели, но сам владелец держит в уме важнейшие принципы и составляющие такой модели, позволяющие максимально увеличить объемы реализации товаров на различных сегментах рынка и добиться наиболее выгодных для себя цен.
Если же предприятие обладает большим потенциалом роста, оно должно иметь более проработанную комплексную и эффективную модель для определения направлений роста и развития и для привлечения ресурсов.
Для предприятия, занимающегося спекулятивными сделками, модель имеет большое значение как средство доведения до инвесторов информации о перспективах роста и возможных прибылях.
Бизнес-модель не является чем-то жестким и неизменным до конца жизни компании - вместе с компанией она живет, развивается, приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды. Часто в условиях о бостряющейся или, наоборот, захвата явного лидерства, компании пытаются осуществить переход на более эффективные или выгодные бизнес-модели.
Пример
Тот же Yahoo после интернет-пузыря конца 90-х попробовал ввести плату за пользование электронной почтой - за эту плату он предлагал своим клиентам дополнительные мегабайты в почтовом ящике. Однако появление бесплатной почтовой службы Google с многократно превышающими размерами почтового ящика сделало бизнес-модель Yahoo неконкурентоспособной.
Структура бизнес-модели предпринимательской деятельности
Итак, что же такое бизнес-модель по своей сути? Из чего она состоит? Чтобы разработать модель жизнеспособной компании, мы должны определить, что такое жизнеспособная компания, в чем ее сущность. Для простоты предположим, что жизнеспособная компания — это организация, которая реализует продукцию и оказывает услуги клиентам, получая доход, превышающий ее расходы, при этом она отличается от других компаний, реализующих аналогичные товары или услуги, и обеспечивает приемлемый уровень прибыльности на вложенный капитал. Вложенные ресурсы компания преобразует в выпуск продукции, при этом деятельность компании является рентабельной и устойчивой.
Основными компонентами бизнес-модели являются структура доходов и структура расходов компании. Эти структуры выявляются в результате всестороннего анализа доходов и расходов компании.
Анализируя доходную часть, предприниматель задается вопросами следующего характера:
- Является ли источником дохода продукт или услуга, сколько этих продуктов или услуг?
- Какие источники наиболее значимы, продажи по каким из источников будут расти быстрее, чем по другим?
- Какие сегменты рынка будут завоеваны и как быстро?
Для выявления структуры затрат компании предприниматель обращает внимание на следующие моменты:
- Как меняется себестоимость при увеличении объема партии?
- Сколько стоит привлечь одного клиента?
- Сколько клиентов за один день может обеспечить специалист по продажам и сколько этот специалист стоит?
- Что выгоднее: производить продукт на собственных мощностях или отдать его производство на аутсорсинг?
- Какова величина необходимого рабочего капитала?
В результате такого анализа предприниматель получает представление о структуре доходов и расходов. Заметим, что в зависимости от вида деятельности, степени диверсифицированности бизнеса, маркетинговой политики компании и т.п. структуры доходов и затрат в различных отраслях и компаниях различаются - давайте посмотрим, каким образом.
Рассмотрим структуру доходов компании. В зависимости от количества источников доходов и степени их взаимосвязанности, можно выделить несколько типов структуры доходов :
- В компании один основной источник. Например, основной источник доходов в компании Google - это продажа рекламы по системе ad-words, на этот вид деятельности приходится более 90% доходов компании.
- Несколько важных и достаточно независимых источника Например, компания Apple продает компьютеры Mac и mp3-плееры iPod.
- Несколько тесно связанных друг с другом источников. Например, Hewlett-Packard продает принтеры и картриджи к этим принтерам.
- Несколько тесно связанных источников доходов плюс один источник расходов, также тесно связанный с источниками доходов. Такой тип структуры доходов бывает в компании, работающей по так называемой модели loss-leader. Особенность этой модели заключается в том, что компания имеет несколько объектов продажи, но один из них продается в убыток или отдается бесплатно, но при этом он служит для привлечения покупателей к остальным объектам продажи.
Важно помнить, что не существует универсального или оптимального типа структуры источников - для каждого типа деятельности, для каждой конкретного состояния внешней и внутренней среды компании существует свой оптимум. И при построении бизнес-модели надо исходить из этих определяющих факторов, а не идти от обратного. В этом нас убеждает практика, а именно опыт многих интернет-компаний, которые не самым удачным образом пытались использовать столь успешную, казалось бы, и беспроигрышную модель loss-leader.
Не только структура источников дохода, но и способы непосредственного получения денег от клиентов могут быть довольно разными:
- Разовая продажа продукта или услуги (покупка брюк или шампуня в магазине)
- Подписка или членство в организации (плата за пользование кредитной картой или членство в фитнес-клубе)
- Лицензирование или получение роялти (так продают многие программные продукты, а также биотехнологии для фармацевтических компаний)
- Комиссионные (интернет- и просто аукционы, многие услуги на финансовых рынках)
Детальное представление об источниках и способах получения денег (равно как и о затратах) дает возможность создать информативную финансовую модель компании и с ее помощью спрогнозировать финансовые потоки компании в будущем. Здесь важны именно детали: какова задержка между фактом продажи и поступлением денег, как изменятся затраты на материалы в этом месяце, если через два месяца объем продаж увеличится в два раза. Подобная информация поможет более точно оценить потребности во внешнем финансировании и, возможно, позволит вовремя скорректировать бизнес-модель компании в зависимости от конкретного сценария развития продаж и фактически понесенных затрат.
Теперь рассмотрим структуру затрат компании. Структуру затрат полезно анализировать в контексте их отношения к факторам производства - в зависимости от того, к каким факторам производства - постоянным или переменным - относятся затраты (или « издержки » в классической экономической терминологии), они делятся на следующие категории:
- Постоянные - затраты, которые не зависят от объема производимой продукции или оказываемых услуг, они остаются неизменными при любом, в том числе при нулевом объеме выпуска (затраты на НИОКР, патентование, зарплата топ-менеджера);
- Квази-переменные - затраты, которые растут непропорционально объему продаж (зарплата ключевых сотрудников, аренда помещения и расходы на ИТ инфраструктуру);
- Переменные - затраты, которые растут пропорционально объему продаж (затраты на производственное сырье, материалы, электроэнергию для технологических нужд, заработную плату рабочих, комиссионные агентам по продаже).
Подчеркнем, что деление на постоянные и переменные затраты имеет смысл только для краткосрочного периода - в долгосрочном периоде фирма может при необходимости изменять соотношение между типами затрат.
Также необходимо разделять затраты по критерию их типичности для бизнеса компании. В этом смысле можно выделить две группы затрат:
- Повторяющиеся - затраты, которые типичны для этого вида бизнеса и обусловлены особенностями технологического процесса. Такие затраты повторяются регулярно, и, составляя финансовый прогноз (или же планируя смету), мы точно будем знать, что компания понесет эти затраты (и даже можем рассчитать, в каком размере). К таким затратам относятся все затраты на производство, заработную плату рабочим и административно-управленческому персоналу, плата за аренду помещения и т.д.
- Нерегулярные - затраты, которые появляются редко и нерегулярно или вовсе однократно. В качестве примера таких затрат можно привести затраты на судебные разбирательства, оплата услуг приглашенного консультанта. Заметим, что сюда нельзя отнести затраты на аудиторские услуги, поскольку хоть эти затраты и редкие (один раз за отчетный период), но они регулярные (один раз в конце каждого отчетного периода). К этой категории нерегулярных затрат относится и более узкая группа затрат - непредвиденные затраты. В бухучете этот термин применяется к затратам, связанным с наступлением каких-либо чрезвычайных маловероятных происшествий. Т.е. непредвиденными затратами можно назвать затраты на устранение последствий аварии в производственном помещении, или же, к примеру, затраты на восстановление того же производственного помещения, разрушенного ураганом или наводнением. Затраты на судебные разбирательства не являются непредвиденными, поскольку, как известно, наступление этого события вовсе не так уж маловероятно.
Кроме того, затраты удобно подразделять на группы по назначению. Данное деление удобно тем, что группы затрат, образованные по такому критерию, зачастую соответствуют структурным подразделениям типичной, уже развившейся компании:
- Зарплата штатных сотрудников
- Зарплата внештатных сотрудников
- Стоимость сырья, материалов и произведенной продукции
- Административные расходы, включающие в себя аренду, канцелярские принадлежности, расходные материалы
- Реклама и маркетинг , то есть все расходы, связанные с продвижением продукта или услуги на рынок
Анализ затрат по назначению позволяет понять, какое подразделение является «лидером» по затратам. Особенно продуктивно сопоставлять затраты, сгруппированные по назначению, с аналогично сгруппированными доходами - это позволяет оценить эффективность работы этого подразделения или группы людей. В частности, на основе такого деления можно оценить рентабельность производства, а впоследствии управлять соответствующими группами доходов и затрат для достижения желаемой нормы прибыльности. Или, к примеру, можно оценить, насколько эффективно работает маркетинговый отдел, эффективно ли используется рекламный бюджет , насколько разработанные маркетологами меры способствуют стимулированию сбыта продукции.
Теперь, чтобы соединить доходную и расходную части и оценить целесообразность и привлекательность бизнес-модели, нужно принять во внимание ключевые факторы успеха (key success factors). Именно наличие этих факторов и позволяет рассчитывать на успешную реализацию бизнес-модели. Ключевые факторы успеха представляют собой конкурентные преимущества и компетенции (competence) компании, которые обеспечивают новому бизнесу устойчивость и прибыльность.
Теперь можно вернуться к определению бизнес-модели Гарвардской школы бизнеса и вспомнить, что помимо определяющих бизнес-решений, в нее попадают и необходимые компромиссы. Эти компромиссы возникают потому, что для реализации нового бизнеса предпринимательской компании всегда не хватает ресурсов. А если бы все необходимые ресурсы были в наличии, то это уже не было бы предпринимательской компанией.
Для того, чтобы продавать сложный и дорогой программный продукт крупнейшим банкам и транснациональным корпорациям, лучше всего нанять людей, работавших в прошлом в этих компаниях на достаточно высоких позициях. Для начинающей компании это может оказаться слишком дорого. В таких случаях приходится искать менее хороший, но, тем не менее, приемлемый вариант: пусть это будет бывший менеджер среднего звена, но при этом обязательно вхожий в отдел автоматизации по крайней мере одной крупной компании. Начинающей компании приходится делать немало подобных компромиссов, которые могут иметь отношение к человеческим, технологическим или временным ресурсам.
Однако наиболее частым источником компромиссов являются финансовые ресурсы. Поэтому разрабатывая бизнес-модель, необходимо еще и учитывать размер инвестиций , необходимых для реализации данной бизнес-модели. Это также должна быть реалистичная сумма, то есть привычная для того типа инвесторов, с которым взаимодействует предприниматель, и для той индустрии, в которой работает начинающий бизнес. Для бизнес-ангела типичный размер инвестиций редко превышает нескольких сот тысяч долларов. Для венчурного фонда, напротив, этот размер редко бывает меньше полумиллиона долларов, но и редко превышает десять миллионов.
В сущности, тщательно разработанная бизнес-модель должна обеспечивать ответы на шесть важнейших вопросов. Эти вопросы сформулированы на основе компонентов, наиболее часто встречающихся у различных предпринимателей (см. табл. 1).
К ним относятся:
- основная коммерческая идея компании,
- клиенты,
- внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников,
- процессы, обеспечивающие получение прибыли,
- наличие конкурентоспособной стратегии, которая позволяет претворить базовые преимущества (компетенцию) компании,
- деятельность компании по обеспечению прибыльности.
Наконец, практическая схема должна обеспечивать возможность применения в отношении предприятий всех типов — от предприятий, создаваемых в целях поддержания определенного стиля жизни владельца, и компаний с регулируемыми темпами развития до предприятий с большим потенциалом роста и спекулятивных компаний.
Очевидно, модели бизнеса для различных компаний будут разными в зависимости от темпов роста, а также от длительности периодов планирования, но тем не менее модель бизнеса любой компании включает шесть важнейших разделов:
1. Как мы создаем стоимость?
2. Для кого мы создаем стоимость?
3. В чем источник нашего конкурентного преимущества?
4. В чем мы отличаемся от других?
5. Как мы зарабатываем деньги?
6. Какие цели мы ставим перед собой с точки зрения времени, масштаба и размер?
Информация об этих шести компонентах бизнес-модели на базовом уровне и варианты решений по каждому компоненту представлены в табл. 1. По трем из компонентов предприниматель или студент должен выбрать один вариант из каждой группы возможных решений. По остальным трем компонентам необходимо выбрать только 1 вариант.
Таблица 1. Основные компоненты бизнес-модели
|
1-й компонент:
|
(факторы, связанные с предложением товара, коммерческой идеей) |
|
|
|
2-й компонент: Для кого фирма зарабатывает прибыль?
|
(факторы рынка) |
|
|
|
3-й компонент:
|
(собственные возможности фирмы) |
|
|
|
4-й компонент: (выбрать 1 или несколько вариантов) |
(факторы конкурентной стратегии) |
|
|
|
5-й компонент: |
(экономические факторы) |
|
|
|
6-й компонент: |
(личностные факторы, влияние инвесторов) |
|
|