Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

• С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
• С какими процассми он связан? Чем обменивается?
• Какие операции выполняются? В каком порядке?
• Кто выполняет операции в процессе?
• Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
• Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
• Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса
• Карта бизнес-процесса
• Маршруты бизнес-процесса
• Матрицы бизнес-процесса
• Блок-схемы бизнес-процесса
• Описание стыков бизнес-процесса
• Вспомогательные описания бизнес-процесса
• Развернутое описание бизнес-процесса
• Документирование бизнес-процесса
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
• Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

• Who?(Кто совершает данную операцию?)
  
• Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  
• What? (Что представляет собой эта операция?)
  
• When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  
• Where? (Где производится операция?)
  

и один вопрос H

• How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
• бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

• определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• анализ результативности корректирующих мероприятий;
• формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

«оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

Системно перейти к более детальным описаниям.

Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов

Рис. 2.4.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).

Рис. 2.4.2. Варианты использования моделей бизнес-процессов

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов

Рис. 2.5.1. Пример модели основных бизнес-процессов производственной компании

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.

Рис. 2.5.2. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов производственно-торговой компании

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

Рынок, исследование рынка (маркетинг).

Проектирование продукции, товаров, услуг.

Планирование и организация производства.

Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

Производство продуктов (услуг).

Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

Маркетинг;

Разработка продуктов и услуг;

Производство продукции;

Управление снабжением, сбытом и доставкой;

Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.

Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.

К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

Совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

Управление защитой окружающей среды;

Управление внешними связями;

Управление финансами;

Управление корпоративными службами;

Управление персоналом;

Управление инфраструктурой компании;

Управление юридическими услугами;

Планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

Снабжение;

Разработка и сопровождение систем (технологий).

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.

Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

Разработка стратегии;

Бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

Организация вывода продукции (услуг) на рынок;

Организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

Послепродажный сервис клиента;

Бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.

К поддерживающим БП в модели относятся:

Управление человеческими ресурсами;

Управление финансовыми ресурсами;

ИТ-поддержка;

Обеспечение безопасности;

Управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Прочие сопровождающие и офисные БП.

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

Концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

Создание объекта;

Эксплуатация объекта;

Изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.

Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).

Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.

Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.

Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.

Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.

Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.

На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.

Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.

В нашей компании, которая управляет проектами строительства крупных энергетических объектов, описание бизнес-процессов сегодня особенно актуально для проектов и проектных команд.

Каждый проект – это новая команда, много заинтересованных сторон и взаимосвязей, своя специфика, высокая загрузка персонала. Руководство проекта ставит задачу описывать процессы быстро, просто и понятно. И естественно, они должны работать.

Довольно давно занимаясь описанием бизнес-процессов, я опробовала разные техники, инструменты и шаблоны. Поделюсь методом, который использую в последнее время и который «прижился» в нашей компании.

Итак, определяем процесс , который нужно описать. Далее

- собираемся с ответственным за процесс и основными участниками/ экспертами (до 3 человек);
- определяем границы процесса, участников, входы/ выходы, этапы процесса – блоки, на которые разбиваем процесс и результаты этих этапов;
- договариваемся и в итоге рисуем такую схему процесса:

описываем каждый блок (подпроцесс). Для этого используем графическую функциональную блок-схему, шаблон которой есть в MS Visio:

В описании мы используем обозначения:

В результате схема процесса (этапа) выглядит так:

На схеме представлены участники процесса, действия, которые они выполняют и их продолжительность. На стрелках, соединяющих действия, указываем результаты.

Схема, нарисованная в MS Visio, - это уже окончательный вариант. Вся суть в ее создании. И главное здесь – вовлечение непосредственных участников процесса.

Мы описываем процесс так:

1. Организуем рабочее совещание участников процесса и экспертов;

2. Готовим «клейкую стену» , карточки формата A5, маркеры;

3. Определяем модератора, который ведет дискуссию, пишет и клеит карточки на стену;

4. Размечаем горизонтальные строки малярным скотчем;

5. Определяем участников процесса, записываем на карточках и клеим слева на стене в соответствующих строках;

6. Определяем (подтверждаем) вход/ выход процесса (желтые карточки);

7. Участников разбиваем на две группы, каждая группа обсуждает и пишет на карточках действия процесса от «входа» до «выхода». Раскладывает на столе;

8. По очереди берем от каждой группы по одной карточке, начиная от «входа» процесса; определяем, кто его выполняет, и наклеиваем на стену, соединяя последовательно малярным скотчем (это стрелки). В ходе этой работы договариваемся о формулировках и использовании различающихся карточек, приводим участников к общей схеме;

9. Проходимся по схеме (читаем), добавляем недостающие действия, задавая группам вопросы, определяем результаты действий (пишем на стрелках);

10. Фотографируем и отдаем на оцифровку.

В итоге получаем схему в MS Visio, как на предыдущем рисунке.

Все описание мы размещаем на одной странице – компактно и наглядно. Действия каждого участника описаны в отдельной строке, что позволяет быстро определить его роль и функции в процессе.

Если процесс сложный, действия требуют пояснения или непоследовательны – добавляем страницу с комментариями или пишем их на свободном месте в рамочке прямо на схеме.

Итоговую схему рассылаем всем участникам для согласования. Руководитель проекта (или другой ответственный) утверждает ее, она сохраняется в альбоме процессов проекта и становится руководством к действию.

Многие предприниматели, независимо от размера и вида их бизнеса, слышали о понятии бизнес-процесс. Важность этих слов приходит рано или поздно к руководителям каждого предприятия, но лучше всего, если это случится на этапе его становления или даже в момент рождения замысла будущего дела. В этой статье мы не только познакомимся с понятием «бизнес-процесс», но и рассмотрим, как на практике его применить так, чтобы обеспечить рост производства.

Понятие бизнес-процесса

Для начала определим, что такое процесс в принципе. Итак, простой пример. Выпал снег, потом он растаял, затем ударил мороз, пешеходы падают, автомобили сталкиваются друг с другом на дороге. Это погодное явление, называемое зимний гололед. А если взять немного глобальнее: выпал снег, пролежал 3 месяца, растаял, выросла трава, распустились листья, зацвели цветы, созрели фрукты, выросли овощи, полетели листья, пришли холода, выпал снег. И вот это уже процесс под названием «смена времен года».

Что отличает явление от процесса? Явление – разовое состояние чего-либо, а процесс – это повторяющиеся в каждом индивидуальном случае проявления, взаимосвязанные между собой.
Точно также определяется бизнес-процесс. Все отдельные части производства совмещаются, получается на выходе готовый продукт. Совмещение отдельных финансовых частей на выходе дает прибыль. Совмещение мероприятий с персоналом дает сплоченный профессиональный коллектив, а совмещение всех информационных потоков дает рождение новых технологий.

Следовательно, бизнес-процесс – это комплекс мероприятий, процедур, операций, действий, которые регулярно повторяются и ведут к определенному результату, который иначе называется цель бизнеса. При выполнении всего, что подразумевает бизнес-процесс, всегда используются те или иные ресурсы: человеческие, т.е. кадровые, сырьевые, технологические, технические, информационные, финансовые и пр. Бизнес-процесс формирует продукт, который должен обязательно иметь определенную ценность для потребителя, владельца индивидуального предприятия, для сотрудников.

Моделирование бизнес-процесса и его осуществление должен проводить один человек, это начальник, директор, руководитель проекта или сам предприниматель. Но всегда один! Если руководителей одного процесса несколько, то он распадется на столько частей, сколько лиц будет им командовать, как бы они гордились, что у них «дружная и сплоченная» команда. Бизнес-процессы организации, которых всегда присутствует не менее 10, всегда управляются ответственными лицами. Но бизнес-процесс основной, включающий множество мелких, должен управляться одним человеком – генеральным директором, управляющим предприятием, владельцем. Только так предприятие может выйти на более организованные, грамотные и современные пути развития.

Классики менеджмента бизнес-процесс определяют по-разному, но, в принципе, все определения говорят об одном и том же:

• бизнес-процесс — это комплекс операций, следующих одна за одной в строгом порядке, которые направлены на трансформацию входящих материалов и информации в конечный продукт, представляющий ценность для клиента;
• бизнес-процесс — это создание ценности (не цены!) для потребителя, который выражается для владельца в получении прибыли;
• бизнес-процесс — это взаимосвязь нескольких производственных функций и совокупность действий, которые характеризуются входящими ресурсами, конечным результатом – продуктом, отвечающим требованиям клиента;
• бизнес-процесс — это преобразование входящих ресурсов в продукт на выходе всего процесса, это есть реализация единой, главной функции бизнеса, которая приводит к выполнению основной цели;
• бизнес-процесс — это совокупность действий, следующих в строгой очередности, цикличности, решающих конкретную задачу предпринимателя.

Три характеристики бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс имеет три основные характеристики, которые отражают его сущность, то есть отвечают на вопрос – зачем именно этот процесс необходим на предприятии. Если хоть одна характеристика не работает на достижение единой цели бизнеса, то можно считать. Что бизнес процесс «буксует» или, того хуже, ввергает бизнес в убытки или приближает к нулю.

1. Бизнес-процесс и его стоимость. Этот параметр всегда должен стремиться к минимуму. К примеру, производство бумажных салфеток обходится заводу в расчете на одну пачку в 30 копеек. Если бизнес-процесс работает постоянно, грамотно, взвешенно, то инженеры, технологи. Дирекция и простые рабочие будут придумывать такие действия и мероприятия, чтобы этот показатель снизился до 20 копеек, к примеру, при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. Все уже поняли, что речь идет о снижении себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты. Если руководитель внимательно относится к этой составляющей бизнес-процесса. То успех предприятию обеспечен.

2. Бизнес-процесс и длительность. Этот показатель всегда должен иметь тенденцию к сокращению. Помните историю Форда? На чем он заработал свои миллионы? Он придумал конвейер, существенно сократив время на сборку автомобилей. Потрясающей красоты и надежности авто появились уже потом, а началом всему было увеличение скорости бизнес-процесса, в данном случае производственного. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок, образование n-ной суммы на увеличение зарплат, инвестиции в развитие и пр. и пр., смотри пункт первый.

3. Бизнес-процесс, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента (реклама должна быть вашим постоянным спутником), то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями, изложенными нами в предыдущих двух пунктах.

Виды потребителей результатов бизнес-процессов

Каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя, который с успехом пользуется его плодами. Определение характера потребления также имеет практическое применение в работе. Внешние потребители – это все, кто не работает на вашем предприятии, а внутренние – ваши работники. Потребители предъявляют основные требования, которые обуславливают моделирование бизнес-процесса.

Рассмотрим пример. Вы производите веники и имеете прибыль. Чтобы получить ее еще большую, вы анализируете, корректируете ваши бизнес-процессы. Ваши потребители – пожилые люди, у которых нет средств на «волшебные» швабры и пылесосы, или граждане скромной состоятельности любого возраста. Они будут диктовать требования к бизнес-процессу, то есть они захотят, чтобы веники были более долговечными, крепкими, эластичными, дешевыми. А еще они захотят скидку на новый веник, если принесут вам старый. Следовательно, для повышения продаж, вы будете стремиться удовлетворить все требования внешнего потребителя.

Но, если вы начнете производить прочные веники, то к вам станут реже приходить покупатели, и вы не выполните требования внутреннего покупателя, то есть не обеспечите зарплатой сотрудников, не сможете заплатить налоги, так как государство тоже ваш потребитель, точнее – потребитель ваших денег, оно также заинтересовано в оптимизации ваших бизнес-процессов.

Внутренние потребители, конечно, требуют не только денег, но и других ресурсов. К примеру, приобретение качественного сырья – важное требование сотрудников цехов и отдела качества. Для этого требуется отдельный бизнес-процесс «работа отдела закупок».

Получается, что в анализе видов потребителей важно найти ту золотую середину, которая будет воплощением требований и тех, и других. Сделать это непросто, но этот процесс лучше всего планировать совместно с маркетологами и экономистами. Маркетологи расскажут о характеристиках идеального продукта с помощью анализа 4р — 4с, а экономисты просчитают выгоду от планируемых шагов. В результате вы выстроите бизнес-процесс работы с потребителями внутренними и внешними.

Виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс в целом опытные теоретики для упрощения понимания разделили на два вида – основные, о которых, как правило, вспоминают прежде всего, и вспомогательные, которые призваны поддерживать основные.

Если взглянуть с этой точки зрения на производство, то какой главный вспомогательный процесс у него есть? Продажи, так как без них произведенный товар лежал бы на складе и никакой прибыли бы не принес. Но если взять производство и продажи. Как два основных процесса, то вспомогательными будут кадровая работа, система снабжения, работа бухгалтерии, экономического отдела, научной лаборатории и пр. Важность каждого бизнес-процесса следует рассматривать в отношении к какому-либо другому процессу, так как они не существуют обособленно, только в общей системе.

На практике также важно определить верно, какой бизнес-процесс является главным, а какой вспомогательным, чтобы расставлять приоритеты. Это порой приносит колоссальную пользу для предприятия. Вам знакомы заявления бухгалтерии, что у них маленькая зарплата, что они должны ездить на курсы повышения квалификации, что к ним надо приглашать консультантов, возить на служебном автомобиле и многие другие? Я сталкивалась с такими деятелями в сфере финансовых бумаг, вы, уверена, тоже. И сколько руководителей идет на эти условия, лишь бы в бухгалтерии был порядок. Но поверьте, что как раз в таких бухгалтериях нет никакого порядка, только видимость важности!

Сотрудникам необходимо объяснить, что не предприятие создано для того, чтобы им предоставить работу и держать над ними корону, а они пришли на предприятие, чтобы помогать ему жить стабильно и в рамках закона, в полном соответствии с требованиями к документации. И чем строже вы поставите этот вопрос, тем меньше проблем у вас найдет очередная проверка, тем продуктивнее будет идти общий бизнес-процесс.

Кроме того, общий бизнес-процесс включает еще и сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития.

Сопутствующие процессы – это совокупность повторяющихся мер, действий, которые ориентированы на производство, сопутствующее главному. Они точно также приносят доход самостоятельно, и увеличивают доход от основного товара или услуги. Описание бизнес-процессов: транспортная компания закупает шины для своего автопарка, кроме этого торгуют этими шинами на рынке своего города. Шины приносят доход от продаж, и помогают приносить доход от грузоперевозок.

Обеспечивающие процессы – предназначены для обеспечения бесперебойной работы всех других процессов бизнеса. Это масса мини-процессов в службе персонала, в финансовых структурах, в службах закупки, инженерных, технических разработок, хозяйственных отделов.

Управление является отдельным видом, входящим в общий бизнес-процесс, и охватывает все процессы предприятия, составляет из них единую картину, которая представляет четкое видение движения компании в целом. Управленческие процессы делятся на планирование, формирование и выработку стратегии, миссии, грамотную расстановку сил и ресурсов на предприятии.

Бизнес-процесс развития – самый интересный в разработке и осуществлении процесс. Он предполагают формирование новых направлений, создание мини-процессов. В результате появляются новые производственные линии, реализовываются технологические идеи, внедряются рацпредложения, создаются разновидности продукта, и многое другое.

На самом деле классификация и моделирование бизнес-процессов может быть осуществлена и по-другому, индивидуально, исходя их особенностей компании. Теперь о практическом применении этой теории. Что изменится, если вы проведете анализ бизнес-процесса и определите, к какому виду относится та или иная деятельность вашего предприятия? В зависимости от глубины анализа измениться может многое. Составьте список всех названных и рассмотренных нами видов бизнес-процессов. Напишите, какие у вас на предприятии ярко выражены, а какие недостаточно реализуются или вообще отсутствуют. Подумайте, почему у вас не реализовываются тот или иной бизнес-процесс, к примеру, процессы развития? Возможно, вы не уделяете этому должного внимания и без развития вы живете, на первый взгляд, неплохо.

Если вы заинтересованы в сохранении своих позиций на рынке, то вам нельзя даже мысли допускать, что у вас все нормально, потому что конкуренты в два счета сделают вашу жизнь не нормальной за счет внедрения новинок в технологиях и выпуска новых продуктов. Практический совет в этом случае один: если вы сами не поняли наличие проблем, если у вас отсутствует определенный бизнес-процесс, обратитесь к консультантам. Или найдите в интернете литературу по этому поводу. Обучение и изучение новых бизнес-приемов будет вам однозначно полезно, каким бы знающим на фоне коллег в вашем населенном пункте вы не выглядели. В любом случае недостаточное развитие одного из процессов говорит о проблеме в бизнесе, и на него необходимо сделать акцент.

Модель бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это наглядное его изображение, которое создается для последующей работы с ними. В модель входит словесное описание бизнес-процессов, таблицы, графики, схемы, показатели, данные и многое другое. Практическое воплощение моделей предполагает создание шаблона, который заполняется при введении нового процесса. Документ должен включать в себя бизнес-процесс в виде схемы, список реквизитов, которые используются при составлении описания, схемы данных, привлеченных из бухгалтерских отчетов, указывается руководитель процесса, исполнители различных задач, планы по выполнению и сроки выполнения этих задач.

Моделирование бизнес-процесса в каждой организации может генерировать свои пункты шаблона, но в любом случае они должны отражать следующие моменты: этапы работ, процедуры и функции, которые предполагает бизнес-процесс, последовательность выполнения работ, кто и каким образом контролирует выполнение задач, кто назначается исполнителем. Также в шаблоне модели необходимо отразить перечень входящих и исходящих документов и информации, которые будут использованы и будут появляться на выходе процесса. В особой таблице следует заложить информацию о необходимых ресурсах, которые понадобятся для выполнения задач, желательно с указанием стоимости и количества.

В ходе выполнения работ в рамках процесса обязательно необходима отчетная документация, доступная и понятная всем участникам процесса. Это также надо отразить в шаблоне с приложением форм, образцов. Цель бизнес-процесса обязательно должна присутствовать в документе, а также конкретные и измеримые показатели, по которым можно будет судить о выполнении поставленных задач.

При создании шаблона можно пользоваться понятием «точка бизнес-процесса», это название каждого элемента модели. Исполнитель – точка, ключевой узел – точка, время исполнения – точка, и так далее.

Оптимизация бизнес-процессов

Это важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Процессы определить совершенно недостаточно, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. Этот бизнес-процесс называется оптимизацией. Он предполагает устранение недостатков и усиление преимуществ предприятия.

Оптимизация планируется, закрепляется нормативными документами и внедряется в производство. С ее помощью можно уменьшить количество несоответствий и ошибок в управлении, снизить затратную часть производства, повысить общую прибыль, уменьшить время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции, разработать меры по выходу из финансового кризиса и пр. Оптимизации, в основном, подлежит основной бизнес-процесс или его ключевые точки, тогда эффект будет быстрым и очевидным.

Оптимизированное моделирование бизнес-процесса должно проводиться поэтапно, четко и последовательно. Начинается оно с исправления и коррекции узких функциональных моментов, постепенно переходит и на крупные потоки. Риски при оптимизации весьма умеренные с возможностью вернуться к прежнему курсу. Время, затрачиваемое на проведение мероприятий по оптимизации процессов, как правило, минимальны.

Оптимизированный бизнес-процесс предполагает изменение структур предприятия и их взаимосвязей и подчинения. Функции одного подразделения могут быть возложены на другое, что должно привести к улучшению взаимодействия между отделами. И все перечисленные меры способствуют повышению имиджа, конкурентоспособности предприятия, к увеличению продаж и прибыли.

Но не забудьте, что прежде, чем начать что-то оптимизировать, должна быть создана схема бизнес-процесса, надо ее проанализировать, сформулировать особенности, задачи и пр., и только потом можно что-то в ней менять, что приведет к улучшению работы.

Один из важных моментов оптимизации – реакция персонала на все эти действия. Оптимизация – это однозначные изменения в рабочем процессе. А любые изменения, включая и положительные, принимаются людьми негативно. Ведь они вначале видят перемены, и только спустя какое-то время понимают, что это на пользу! Бизнес-процесс предполагает информирование коллектива о происходящих изменениях.

Большую пользу играет привлечение на свою сторону лидеров подразделений – как должностных лиц, так и неформальных. Если вы им обозначите пользу от происходящего, то на местах они уже без вашего участия создадут определенный положительный настрой и бизнес-процесс пойдет быстрее. А размещение информации в общем доступе (показатели, зарплаты, премии и количество проданного товара, и другие данные) поможет еще больше сформировать лояльность к бизнес-процессам.

Бизнес-процесс – тема очень объемная, но если после прочтения этой статьи вы начали анализ своей работы и поиск основных и вспомогательных процессов, это уже хорошее начало большого пути, который называется «бизнес-оптимизация». А ее плоды не заставят себя ждать, удачи вам, уважаемые предприниматели!

Е.Щугорева

В дополнение просмотрите вебинар бизнес-консультанта Михаила Рыбакова «Как описать процессы своей компании»:

Facebook Twitter Google+ LinkedIn