Вам понадобится

• исходные данные для расчета (ресурсы, источники средств, направления расхода средств, данные бухгалтерии).

Инструкция

Для начала следует спрогнозировать объемы продаж. Обычно это утверждение соответствует всем рыночным планированиям, кроме тех предприятий, которые ограничены производственной мощностью и могут продавать столько, изготовили. В данном случае речь идет о наличии производственной мощности или пропускной способности оборудования.

В конечном итоге бюджет перетекает в бюджет расходов, поэтому спланируйте прямую (сдельную) , которая зависит от объема производства. Составление такого бюджета также упирается в наличие тарифно – квалифицированного справочника.

Обратите внимание

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо ознакомиться со следующими вопросами:

Какие ресурсы потребуются для выполнения поставленных задач;
- откуда будут поступать средства;
- каким способом будут привлекаться средства;
- каким образом организация сможет осуществлять пожертвования или безвозмездные услуги.

Полезный совет

В процессе планирования бюджета необходимо учесть те внешние факторы, которые могут негативно повлиять на усилия. Поэтому следует разработать альтернативные планы и обдумать разнообразные варианты действий.

Источники:

• Методы расчёта бюджета продвижения

Положение об организации – документ, на основании которого осуществляется деятельность государственных и муниципальных некоммерческих организаций, которые выполняют свои функции за счет средств соответствующих бюджетов. К ним, в первую очередь, относятся органы власти и управления. Этот документ определяет статус организации , задачи и функции, которые она призвана выполнять, порядок деятельности, права и ответственность. Юридический статус этого документа определен в статье 52 Гражданского кодекса РФ.

Инструкция

Определите, какой вид документа необходимо разработать для вашей : типовой, примерный или индивидуальный. Типовые и примерные положения подведомственные организации , филиалы и представительства, одинаковые по значимости в иерархии органов и осуществляющие одинаковые . Индивидуальные Положения об организации разрабатываются на основе типовых и примерных.

Положение об организации составляйте на стандартных листах бумаги формата А4, предусмотрите в правом верхнем поле первого листа гриф утверждения вышестоящей организацией, он впоследствии должен быть подписан и заверен соответствующей печатью. Напишите под ним посередине название вида документа, оно должно составлять одно целое с заголовком к тексту.

Руководители предприятий, финансовые директора, которые еще не проходили путь практического внедрения бюджетирования на предприятии, но читали публикации в журналах и, возможно, посещали теоретические семинары, понимают под этим некую систему планирования, которая поможет им посчитать планируемую прибыль, составить прогноз денежных потоков и прогнозный баланс. Многие топ-менеджеры не имеют времени вникнуть в этот вопрос, но под воздействием обрывочно доходящей до них в общем потоке информации догадываются, что это что-то очень модное на сегодняшний день, а значит, и полезное, повышающее эффективность управления бизнесом.

Большинство менеджеров, управляющих большими предприятиями или структурами, в которые входит ряд предприятий, подсознательно понимают, что в их системе управления что-то не так, отсутствует некая упорядоченность, большинство финансовых решений приходится принимать интуитивно, в отсутствие полной картины происходящего. Принимая решение интуитивно, человек плохо себе представляет краткосрочный результат данного решения и уж тем более его долгосрочные последствия. Негатив также в том, что при такой системе управления зачастую нет возможности оценить правильность принятого решения. Генеральному и финансовому руководителям бизнеса нужно нечто, что даст им полную картину финансово-хозяйственного состояния предприятия в настоящий момент, финансовый план развития данного состояния на определенный промежуток будущего и финансовое состояние предприятия, полученное в результате. Так вот системой, позволяющей управлять бизнесом и принимать финансовые решения с полным пониманием состояния дел и последствий принимаемых решений, является система бюджетирования. Поверьте пока просто на слово: если сравнить руководителя, управляющего предприятием без этой системы, с руководителем предприятия, на котором внедрено бюджетирование в полном понимании этого слова, то работа последнего - просто удовольствие и отдых по сравнению с работой первого.

Бюджетирование, или, другими словами, финансовое планирование, предполагает разработку годовых, квартальных и месячных бюджетов. Бюджет - это финансовый документ, в котором запланирован результат работы каждого подразделения предприятия. Из результата работы каждого подразделения складывается плановый результат работы предприятия в целом, определяется сумма прибыли, необходимых денежных ресурсов. С помощью бюджета мы определяем, в какой момент можно получить нехватку средств или другие проблемные моменты, как, например, недостаток складских площадей или единиц производственного оборудования, и уже сейчас планируем, каким образом будем их решать. Вообще, любое планирование позволяет избежать ошибок еще "на бумаге", а не в реальной жизни.

Принцип бюджетирования можно продемонстрировать на примере планирования затрат по какой-либо расходной статье.

Необходимо определить, сколько понадобится денег в течение, предположим, месяца на какую-либо затратную статью.

Общий принцип следующий: планируя какую-либо статью доходов или затрат, необходимо вывести начальное состояние по этой статье, спланировать изменение по ней в течение месяца и обозначить конечное состояние.

Пример Определим необходимый объем поставки какого-либо сырья в следующем месяце. На первое число месяца существует остаток на складе сырья - 1500 тонн. Потребность, рассчитанная по производственным нормам на основании производственного плана, - 2000 тонн на месяц. Требуемый остаток данного вида сырья, который мы хотим иметь на конец месяца, - 1000 тонн (в данном случае - половина месячной потребности, или, примерно, двухнедельный запас). Значит: Объем, который необходимо поставить, = Потребность исходя из производственной программы + Требуемый остаток на конец - Остаток на начало. Таким образом, объем поставки равен 2000 тонн + 1000 тонн - 1500 тонн = 1500 тонн. При цене 20 грн. за тонну объем поставки в денежном выражении составляет - 30000 грн. Теперь определяем, сколько необходимо потратить средств на закупку данного сырья. Кредиторская задолженность перед поставщиком по данной статье на начало месяца - 15000 грн. Объем поставки (который мы рассчитали ранее) - 30000 грн. Есть договоренность об увеличении кредиторской задолженности с поставщиком до 20000 грн. на конец месяца. Тогда: Сумма оплаты = Кредиторская задолженность на начало + Объем поставки в бюджетном месяце - Кредиторская на конец, Или 15000 грн. + 30000 грн. - 20000 грн. = 25000 грн.

Сама по себе данная процедура элементарна, но если проделать ее абсолютно со всеми статьями затрат, то получится полная и обоснованная картина поставки и оплаты сырья и материалов.

Бюджеты должны составляться в максимально удобной для восприятия и утверждения форме.

Приведу упрощенный пример форм бюджетов поставки и оплаты сырья и материалов, которые используются на ОАО "Жидачевский ЦБК".

Бюджет поставки

Статья затрат	Остаток на начало месяца	Потребность исходя из производственной программы	Требуемый остаток на конец месяца	Объем поставки в бюджетном месяце	Цена с НДС	Поставка в бюджетном месяце
	т	т	т	т	грн.
Целлюлоза	1500	2000	1000	1500	20	30000
Макулатура	500	2500	1000	3000	30	90000
Лес	1800	1000	800	0	5	0
Сульфат натрия	3000	4000	2000	3000	20	60000
Перкол	1500	2000	1000	1500	20	30000
Итого						210000

Бюджет оплаты

Статья затрат	Kредиторская задолженность на начало	Поставка в бюджетном месяце	Оплата в бюджетном месяце	Kредиторская задолженность на конец
Целлюлоза	15000	30000	25000	20000
Макулатура	80000	90000	100000	70000
Лес	100000	0	40000	60000
Сульфат натрия	70000	60000	60000	70000
Перкол	25000	30000	30000	25000
Итого	290000	210000	255000	245000

Анализируя и утверждая бюджеты, составленные по таким формам, менеджер убивает сразу двух зайцев: он не только утверждает объемы поставок и оплат на месяц, но и видит состояние складов и кредиторской задолженности, что позволяет ему оценить их целесообразность. Так, в примере, приведенном выше, возможно, нет необходимости держать на складе на конец месяца 1000 тонн, то есть двухнедельный запас данного материала, а достаточен недельный запас, то есть 500 тонн. Как следствие приобрести необходимо не 2000 тонн, а 1500, и по цепочке далее оплата в бюджетном месяце сокращается до 15000 грн.

Аналогичные бюджеты составляют все службы предприятия, и в конечном итоге вырисовывается полная картина бизнеса на начальный момент и затратная часть на месяц вперед.

Как следует из данного примера, бюджет вносит систему в работу службы снабжения. Это еще одно немаловажное преимущество бюджетирования.

Данная форма определяет правила игры службы сбыта. Теперь менеджеры не просто на пальцах прикидывают объем денег, который предприятие может получить в течение планируемого месяца, а обосновывают - кто, сколько и почему. При утверждении данного бюджета можно попросить объяснить причину установления дебиторской задолженности тому или иному клиенту с учетом объема отгружаемой ему продукции. Можно попросить выделить в таблице "зависших" дебиторов, ввести столбец договорных отсрочек по клиентам и т. д.

Формы бюджетов могут и должны быть модифицированы под особенности каждого предприятия и потребности менеджера.

Важно начать работать по системе бюджетирования. В процессе работы из месяца в месяц Вы будете изменять и дополнять формы, делая их более информативными и удобными, одновременно получая удовольствие от повышения собственного уровня и уровня Вашей команды как управленцев бизнеса.

Чем больше предприятие и чем сложнее его структура, технологические циклы и бизнес-цепочки, тем сложнее будут формы бюджета, но в любом случае главное - понимать, что нет такого процесса или финансовой схемы, которую нельзя было бы понятно изложить в табличной форме и утвердить в составе бюджета.

В процессе постановки бюджетирования реалии вашего бизнеса могут привести к еще более сложным формам, которые тем не менее будут оптимально отражать суть ваших процессов и будут понятны и удобны для Вас.

Итак, правильно составленный месячный бюджет определяет нам план работы на месяц. Мы видим, сколько понадобится денег на месяц и для чего, а также видим, сколько мы получим денег и от кого. Часто получается так, что расходная часть бюджета (расход средств) превышает доходную часть (приход средств). Составив бюджет, мы имеем возможность уже сейчас, до начала месяца, принять решение, за счет чего покрывать дефицит: поставить задачи по сокращению дебиторской задолженности, увеличению кредиторской, обратиться в банк или к собственникам за деньгами или проанализировать затратные статьи бюджета и постараться урезать их. На многих предприятиях отсутствие бюджетирования и, как следствие, неожиданная нехватка средств приводили к остановкам производства или нехватка средств покрывалась невыплатой заработной платы или налогов. Результат такой работы мы наблюдали и наблюдаем постоянно. На сегодня в Украине трудно найти большое производственное предприятие, у которого бы не было задолженности перед работниками или перед государством.

Краткая справка о предприятии: ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат" пущен в эксплуатацию в 1951 г. За время своего существования он превратился в многопрофильное интегрированное предприятие, которое стало в Украине одним из лидеров картонно-бумажного производства. Комбинат имеет собственную полуфабрикатную базу - производство целлюлозы, древесной и макулатурной массы, которые полностью используются на комбинате для производства бумаги и картона. Собственное производство целлюлозы в Украине имеется только на Жидачевском ЦБК. Предприятие специализируется на выпуске гофрокартонной тары, тароупаковочных и печатных видов бумаг. Жидачевский ЦБК - крупнейший и практически единственный в Украине производитель газетной бумаги - на сегодняшний день занимает около 28% емкости украинского рынка по этому виду продукции и 25% - рынка гофрокартонной тары. В состав комбината входят: целлюлозный завод, древесно-массный завод, макулатурно-химический цех, две бумажные фабрики, картонная фабрика, цех по производству склеенного картона и маслотары, цех гофротары, цех литой тары (бугорчатых прокладок для яиц). Численность работающих на комбинате - 2900 чел. В 1999 году государство продало на конкурсной основе контрольный пакет акций комбината. На тот момент предприятие имело около 19 млн грн. задолженности перед бюджетом, более 12 млн грн. критических долгов за энергоносители и около 12 млн грн. прочей просроченной кредиторской задолженности. Предприятие лихорадило из-за нехватки оборотных средств, и оно простаивало из-за отсутствия сырья и материалов. Все имущество находилось в налоговом залоге, исключая возможность кредитования для поддержания ликвидности. Убыток по балансу превышал 6 млн грн., и предприятие продолжало наращивать убытки. В общем государственное управление, доведя одного из лидеров целлюлозно-бумажной промышленности до банкротства, по своему обыкновению хотело не только избавиться от него, но и заработать деньги на продаже его акций. И ему это удалось. Приобретя контрольный пакет, новые собственники вскоре поставили команду специалистов управлять проектом. На сегодня предприятие не должно государству ни копейки, не имеет критической коммерческой задолженности, объем реализации увеличился на 50%. Предприятие начало зарабатывать прибыль уже начиная с конца 1999 года. Первый полноценный годовой бюджет был разработан на 2001 год, утвержден собственниками и успешно перевыполнен по всем показателям и главное, по показателю прибыли, что позволило на 80% увеличить среднюю заработную плату на предприятии, которая на сегодня в 2 раза больше средней по району и в 1,8 раза больше средней по области. За 2000 и 2001 годы новая команда не только провела реструктуризацию системы работы и вывела предприятие из кризиса, но и, как следствие, произвела за счет прибыли существенную техническую модернизацию. В 2001 году предприятие стало настолько привлекательно в финансовом плане и в плане прозрачности системы его работы, что в августе ему одним из западных австрийских банков был выдан кредит 4,8 млн евро на осуществление проекта покупки еще одной производственной линии по производству газетной и офсетной бумаги.

Сумасшедший дом или цивилизованная системная работа

Некоторые руководители даже не представляют, какие преимущества им может дать, например, месячное бюджетирование. Представим себе группу предприятий, которыми управляет и за которые отвечает перед собственниками один человек (топ-менеджер), как зачастую и бывает. Каждый день, если он хочет реально управлять процессом, ему приходится принимать решения и согласовывать множество вопросов, большинство которых связано с деньгами и затратами. Вопросы разноплановые, поскольку относятся к разным структурам. И каким бы ни был руководитель способным, в конечном итоге, при увеличении количества управляемых структур до критической точки, он оказывается в полной прострации, если не в сумасшедшем доме. Другое дело, если все предприятия в конце месяца составили свои бюджеты на следующий месяц. В этих бюджетах подсчитаны и обоснованы все затраты на месяц, начиная от покупки сырья и оборудования и заканчивая суммой на канцтовары. До начала месяца руководитель каждого предприятия защитил свой бюджет у топ-менеджера и отправился работать (заключать контракты, тратить деньги) в рамках утвержденных статей доходов и затрат. Теперь топ-менеджер может заняться своими непосредственными функциями стратега. Он определил каждому предприятию правила игры на месяц, и если не произойдет ничего экстраординарного, то ему нет необходимости менять эти правила до конца игры. Причем бюджет может быть настолько подробным, насколько это нужно тому, кто его утверждает. Степень подробности, например, может зависеть от желания менеджера быть вовлеченным в подробности и от степени доверия к конкретному руководителю подотчетного предприятия.

Выше приводились примеры месячного бюджетирования. Естественно, изначальным является составление годового бюджета, который будет отражением среднесрочной стратегии предприятия. Его составление представляет собой более сложный процесс и требует от финансового директора более "продвинутых" профессиональных навыков и подготовки.

Система в каждой службе

Что касается системы бюджетирования, то в теории все выглядит довольно красиво и не так сложно. Любая неплохая консалтинговая компания обучит Вас базовым технологиям составления годовых и месячных бюджетов. Сложности начинаются в практическом внедрении системы бюджетирования. На большом предприятии, таком, например, как Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат (с тремя и более тысячами работников), в процесс бюджетирования должно быть вовлечено большое количество людей. Конечно, бюджет предприятия может сделать и сам финансовый директор, он разбирается в цифрах, знает места возникновения затрат, доходов и имеет статистику, но такой бюджет, как бы подробно он не был сделан, так и останется красивым финансовым планом для финансового директора. В процесс бюджетирования, кроме финансового директора и его службы, должны быть вовлечены все начальники структурных подразделений. Рассмотрим пример Жидачевского комбината, останавливаясь только на тех, кто принимает самое непосредственное участие в процессе. В структуре комбината 6 основных про-изводственных фабрик (которые делают товарную продукцию) и 8 вспомогательных цехов, которые производят полуфабрикат, элект- роэнергию, пар и оказывают услуги спецтранспорта и ремонтно-строительные. Кроме этого, есть человек, за которым закреплено ведение бюджетов всей социальной сферы (садики, столовая, спорткомплекс, клуб и т. д.). Производственно-диспетчерский отдел также выполняет свою функцию. В каждом из перечисленных структурных подразделений есть штатный экономист, у которого бюджетирование является непосредственной обязанностью. Далее минимум по 2 человека - на сбыт и снабжение. Получением, проверкой и сведением данных занимается плановый отдел - 3 человека. Есть также два человека, которые обслуживают процесс в отделе АСУ. Если добавить генерального и финансового директора, то получается - 42 работника, самым непосредственным образом вовлеченных в процесс бюджетирования. Естественно, есть отделы и работники, косвенно участвующие в процессе или участвующие не на постоянной основе (например, бухгалтерия, заведующие складами). Вообще, если рассматривать всех, кто каким-либо образом связан с бюджетированием, то это практически все работники, кроме, возможно, операторов на производственных линиях и уборщиц.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что правильно построенная система бюджетирования вкладывает смысл в работу каждой службы, поскольку организовывает всех и каждого в рамках бюджета вносить свой вклад в получение запланированных результатов. Даже простым рабочим не вредно в общих чертах понимать, что их предприятие работает по бюджету и результаты их труда там тоже учтены. Ведь все, что каждый делает на работе, в конечном итоге должно быть направлено на получение прибыли предприятием, потому что если не получается запланированная прибыль и ее не хватает на развитие предприятия и возврат долгов, то в конечном итоге не будет и предприятия. Для того чтобы достичь успеха в данном деле, необходимо: во-первых, чтобы у этой системы был реальный пользователь, то есть чтобы собственник, руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде; во-вторых, люди (руководители подразделений), которые будут принимать самое непосредственное участие в постройке системы и в составлении бюджетов, должны понимать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме. На Жидачевском ЦБК мы подводили людей к началу постановки системы, объясняя принципы бюджетирования в заводской газете и на семинарах. Для больших предприятий можно рекомендовать заказывать корпоративные тренинги на месте. В частности, Жидачевский ЦБК воспользовался услугами киевской консалтинговой компании "Эппл Консалтинг", специалисты которой провели на территории комбината двухдневный тренинг по согласованной программе.

Как определить: хорошо ли сработала команда?

Еще одна очень важная функция бюд- жета - это определение параметров оценки. На основании чего можно судить о работе предприятия, его отдельных подразделений или его руководителя? Конечно, на основании выполнения бюджета, то есть получения запланированных результатов. Систему оплаты труда, как простых рабочих, так и управленцев, можно и нужно ставить в зависимость от выполнения и перевыполнения параметров бюджета (эти параметры у каждого свои). Все очень просто, если все подразделения выполнили свои утвержденные параметры, то есть продавцы продали столько, сколько планировалось, и по планируемым ценам, а снабженцы, производственники и прочие управленцы обеспечили планируемый уровень затрат, то предприятие, естественно, заработало денег столько, сколько планировало. Если заработанные деньги были распределены также в рамках бюджета, то утвержденный бюджет выполнен. И наоборот, если запланированного уровня прибыли не достигли, то при наличии подробного бюджета всегда можно определить "слабое звено" и проанализировать причины отклонения. То есть бюджет настраивает бизнес-систему на командную работу. Если буксует один член команды, то вся команда может "провалить" бюджет. На основании выполнения годового бюджета собственники предприятия могут определять бонусы для команды, управляющей проектом. Что представляет собой структура годового бюджета, утверждаемого собственниками? Если подходить принципиально, то это объем планируемой зарабатываемой прибыли и план ее распределения. Заработанные деньги могут быть распределены сугубо по следующим статьям: приобретение основных фондов и прочие капитальные затраты, возврат долгов и дивиденды. Если команда утвердила у акционеров все эти параметры, то акционеры посчитали их удовлетворительными. Теперь, если по итогам года прибыль превысила утвержденный уровень и была распределена на финансирование капитальных затрат и сокращение долгов в утвержденном объеме, то перевыполнение прибыли неизбежно увеличивает объем дивидендов. При этом логичным со стороны собственников, получивших больше денег, чем они планировали и утверждали, является поощрение команды из суммы дополнительно полученных средств. При этом, конечно, возникают нюансы, как, например, причины перевыполнения, ведь они могут быть вызваны объективными факторами, скажем, общим повышением цен на рынке. Поэтому отчет о выполнении бюджета должен содержать анализ причин перевыполнения, на основании которого и происходит окончательная оценка работы команды и определение объема поощрения.

Если бежим, то давайте поймем, куда и зачем

Нельзя сказать, что менеджер управляет предприятием, если на предприятии не работает бюджетирование. Можно сказать, что он управляет людьми, следит за работой производства, сбыта, снабжения, но не управляет предприятием. Трудно представить себе, как можно эффективно управлять бизнесом, не имея бюджета. Представьте, что вы бежите не конкретно куда-то, а просто бежите, чтобы бежать, не зная, что вас ждет по пути и впереди. Естественно, среди конкурентов на голову выше будет то предприятие, которое все предусмотрело в бюджете, спланировало все затраты и доходы, прибыль, налоги, распределение прибыли, получение кредитов и планомерно, без "шараханий" идет к намеченным целям.

Человеческий фактор, как всегда, критичен

Постановка функций бюджетирования и управленческой отчетности на ОАО "Жидачевский ЦБК" была начата примерно через год после приобретения собственниками контрольного пакета акций предприятия. Не могу сказать, что в этом процессе мы встретили какие-либо необычные сложности. По большому счету, они универсальны. Если люди, руководящие процессом постановки, имеют соответствующий опыт и четко понимают, какой должна быть система в конечном итоге и какие действия шаг за шагом необходимо предпринять, чтобы оптимальным образом добраться до конца, то основной проблемой остается изменить менталитет людей, которые должны являться частью системы, научить их непосредственно технологиям этого процесса. Здесь можно сказать, что длительность и сложность решения этого вопроса зависит от исполнительской дисциплины на предприятии, от общего интеллектуального уровня людей и, конечно, от отношения к данному вопросу их непосредственного руководи- теля - директора предприятия. На больших предприятиях, особенно если они являются градообразующими, люди привыкли слушать и неукоснительно выполнять то, что им говорит директор, и давно поняли, что только тогда у них в жизни все будет хорошо. Вы никогда ничего не сделаете и не построите ничего существенного на большом предприятии, если его директор не будет вашим союзником. В этом плане надо сказать, что на Жидачевском комбинате все складывалось нормально, начиная с понимания и желания руководства и заканчивая готовностью работников пересматривать свои подходы к работе и учиться новому.

Не экономьте на современных калькуляторах

Еще одним моментом, без которого не обойтись в этом деле, является необходимость обеспечения процесса аппаратными средствами, такими как компьютеры, прочая оргтехника, электронная почта. Не будем долго останавливаться на этом моменте, потому что, наверное, каждый понимает, что на сегодня компьютер - то же самое, что вчера калькулятор, и если стоит задача внедрить бюджетирование, то не надо на этом экономить.

Формирование стратегии без бюджета нельзя считать завершенным

Разработка стратегии предприятия и постановка целей логически должны завершаться составлением, как минимум, годового бюджета предприятия. При этом часто имеет смысл сделать ряд сценариев бюджета при тех или иных стратегических альтернативах. Для этого, а также для оперативности внесения изменений бюджет необходимо разрабатывать в виде компьютерной модели (например, при помощи MS Excel). Годовой бюджет должен содержать помесячные прогнозы всех параметров, которые формируют прибыль, - объемы продаж и производства, входные и выходные цены, нормы затрат на сырье и материалы, помесячный объем постоянных производственных, административных и сбытовых затрат. В результате прогноза всех этих параметров формируется бюджет прибылей и убытков. В составе годового бюджета должен быть бюджет капитальных затрат, график погашения задолженности и прогнозы по изменению оборотных средств. На основании этого строится помесячный бюджет денежных потоков, который должен показывать нехватку или избыток средств по месяцам. Дефицит средств в том или ином месяце говорит о необходимости в кредитовании, избыток - о возможности погашения кредитов или о необходимости перебросить какие-либо выплаты с профицитных месяцев на дефицитные.

Корректно разработанная компьютерная модель годового бюджета является отличным инструментом моделирования бизнеса. Можно менять исходные параметры - цены, нормы затрат, объемы инвестиций и пр. и моментально видеть влияние этих изменений на конечные результаты, т. е. на объемы зарабатываемой прибыли и денежные средства. Такие модели совершенствуются годами, обрастая все новыми возможностями. Например, в переменные параметры можно заложить влияние девальвации и моделировать развитие бизнеса при разных ее сценариях. Путем нескольких итераций можно вывести предельные условия, предположим, по скидкам на готовую продукцию. Можно просчитать, что даст то или иное стратегическое решение, и увидеть эффект в компьютере, а не в реальной жизни, когда уже ничего нельзя поменять. Бюджет покажет вам потребность в кредитной линии и движение по ней (когда брать и когда возвращать), он также может быть использован в переговорах с банком при обосновании лимита кредитной линии и графика ее использования. На своем опыте могу сказать, что прозрачность будущего развития бизнеса, достигаемая при помощи бюджетирования, помогает быстрее и на более выгодных условиях получать кредиты, особенно в западных банках.

Преимущества бюджетирования как средства повышения эффективности управления бизнесом можно перечислять бесконечно. Есть одно важное условие: финансовый директор разрабатывает бюджет, но участвовать в этом процессе должна вся команда (ответственные за маркетинг, сбыт, снабжение, производство). Поскольку их профессиональные предположения относительно параметров бизнеса должны лечь в основу бюджета, каждый должен отвечать за свои прогнозы: объемы продаж, нормы затрат, цены, скидки, сроки и т. д. Профессионализм команды, бюджетирование, установка на выполнение бюджета и ответственность за его выполнение - вот залог успеха бизнеса

Бюджет на очередной год формируется с учетом функционирования предприятия: продажи, закупка, производство, хранение, учет и т.п. Планирование бюджета – это продолжительный и сложный процесс, ведь он охватывает большую часть среды функционирования организаций.

Для наглядного примера рассмотрим дистрибьюторскую фирму и составим для нее простой бюджет предприятия с примером в Excel (пример бюджета можно скачать по ссылке под статьей) . В бюджете можно планировать расходы на бонусные скидки для клиентов. Он позволяет моделировать различные программы лояльности и при этом контролировать расходы.

Данные для составления бюджета доходов и расходов

Наша фирма обслуживает около 80-ти клиентов. Ассортимент товаров составляет около 120-ти позиций в прайсе. Она делает наценку на товары 15% от их себестоимости и таким образом устанавливает цену продажи. Такая низкая наценка экономически обоснована плотной конкуренцией и оправдывается большим товарооборотом (как и на многих других дистрибьюторских предприятий) .

Для клиентов предлагается бонусная система вознаграждений. Процент скидки на закупку для крупных клиентов и ресселеров.

Условия и размер процентной ставки бонусной системы определяется двумя параметрами:

1. Количественная граница. Количество приобретенного конкретного товара, которое дает клиенту возможность получить определенную скидку.
2. Процентная скидка. Размер скидки – это процент, что вычисляется от суммы, на которую приобрел клиент при преодолении количественной границы (планки) . Размер скидки зависит от размера количественной границы. Чем больше товара приобретено, тем больше скидка.

В годовом бюджете бонусы относятся к разделу «планирование продаж», поэтому они влияют на важный показатель фирмы – маржу (показатель прибыли в процентном соотношении от общего дохода) . Поэтому важной задачей является возможность устанавливать несколько вариантов бонусов с разными границами на уровнях реализации и соответствующих им % бонусов. Нужно чтобы маржа удерживалась в определенных границах (например, не меньше 7% или 8%, вед это же прибыль фирмы) . А клиенты смогут выбирать себе несколько вариантов бонусных скидок.

Наша модель бюджета с бонусами будет достаточно проста, но эффективная. Но сначала составим отчет движения средств по конкретному клиенту, чтобы определить можно ли давать ему скидки. Обратите внимание на формулы, которые ссылаются на другой лист пред тем как посчитать скидку в процентах в Excel.



Составление бюджетов предприятия в Excel с учетом лояльности

Проект бюджета в Excel состоит из двух листов:

1. Продажи – содержит историю движения средств за прошлый год по конкретному клиенту.
2. Результаты – содержит условия начисления бонусов и простой счет результатов деятельности дистрибьютора, определяющий прогноз показателей привлекательности клиента для фирмы.

Движение денежных средств по клиентам

Структура таблицы «Продажи за 2015 год по клиенту:» на листе «продажи»:

Модель бюджета предприятия

На втором листе устанавливаем границы для достижения бонусов соответствующие им проценты скидок.

Следующая таблица – это базовая форма бюджета доходов и расходов в Excel с общими финансовыми показателями фирмы за годовой период.

Структура таблицы «Условия бонусной системы» на листе «результаты»:

1. Граница бонусной планки 1. Место для установки уровня граничной планки по количеству.
2. Бонус % 1. Место для установки скидки при преодолении первой границы. Как рассчитывается скидка для первой границы? Хорошо видно на листе «продажи». С помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 1 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 1 бонусной скидки; 0).
3. Граница бонусной планки 2. Более высокая граница по сравнению с предыдущей границей, которая дает возможность получить большую скидку.
4. Бонус % 2 –скидка для второй границы. Рассчитывается с помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 2 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 2 бонусной скидки; 0).

Структура таблицы «Общий отчет по обороту фирмы» на листе «результаты»:

Готовый шаблон бюджета предприятия в Excel

И так у нас есть готовая модель бюджета предприятия в Excel, которая является динамической. Если граничная планка бонусов находится на уровне 200, а бонусная скидка составляет 3%. Это значит, что в прошлом году клиент приобрел товара в количестве 200шт. А в конце года получит за это бонус скидку 3% от стоимости. А если клиент приобрел 400шт определенного товара, значит, он преодолел вторую граничную планку бонусов и получает скидку уже 6%.

При таких условиях изменится показатель «Маржа 2», то есть чистая прибыль дистрибьютора!

Задача руководителя дистрибьюторской фирмы выбрать самые оптимальные уровни граничных планок для предоставления клиентам скидки. Выбирать нужно так чтобы показатель «Маржа 2» находился хотя бы в приделах 7%-8%.

Скачать бюджет предприятия-бонус (образец в Excel).

Чтобы не искать лучшее решение методом тыка, и не делать ошибок рекомендуем прочитать следующею статью. Там описано как сделать в Excel простой и эффективный инструмент: Таблица данных в Excel и матрица чисел . С помощью «таблицы данных» можно в автоматическом режиме визуализировать самые оптимальные условия для клиента и дистрибьютора.

PAGE_BREAK--Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

1.3 Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.
В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.
Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.
В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:
· разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
· диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;
· диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;
· диагностика состояния существующей системы планирования;
· определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;
· обучение специалистов;
· непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.
Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.
Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.
От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

2. Система бюджетирования как элемент системы управления на предприятии 2.1 Бюджетирование в системе планов предприятия В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.
Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.
Как видно из рисунка исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.
Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2).
Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия
Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной еще одной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается «бюджетирование» в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.
Распределение это может происходить очень по-разному - как «сверху», так и «снизу», пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:
· доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и
· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.
Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.
И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит «вторую итерацию» и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.
2.2 Бюджетирование в цикле управления предприятием В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:
· этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
· этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);
· этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
· этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
· этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.
Рассмотрим каждый этап более подробно.
1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого «многоходового» процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.
2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.
3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.
На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.
4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот «окончательный анализ» который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).
Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:
· анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.
· факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:
· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.
продолжение
--PAGE_BREAK--5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.
При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.
Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.
Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.
И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению» коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.
2.3 Бюджетирование и стратегическое управление предприятием Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.
Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:
· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;
· разработана стратегия по их достижению (блок 3);
· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.
Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка «Инвестиции».
На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат «ОС» (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).
Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

3. Использование системы бюджетирования в ООО «Наваррос» 3.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия Ресторан «Наваррос», полное наименование общество с ограниченной ответственностью «Наварро’с Бар&Гриль» начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан «Наварроc» назван в честь своего хозяина и шеф-повара «Юри Наварро».
Ресторан «Наваррос» - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.
В ООО «Наваррос» приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО «Наваррос», где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.
Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле «Европейского дворика», и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельности ООО «Наваррос»
По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Наваррос».
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.
Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО «Наваррос»
В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.
Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.
Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.
3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия Представим процедуру составления бюджетов для ООО «Наваррос». Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3)… Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).
Таблица 3.3
Бюджет продаж ООО «Наваррос» на 2008 год
В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.
Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходов ООО «Наваррос» в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.
Особенностью работы ООО «Наваррос» со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4
Бюджет поступлений денежных средств в ООО «Наваррос» в 2008 году
Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.
Осуществляя ресторанную деятельность ООО «Наваррос» имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.
Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).
Таблица 3.5
Бюджет дебиторской задолженности ООО «Наваррос» на 2008 год
продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--

Введение

1. Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности

1.2 Виды бюджетов и их цели

Заключение

Список использованной литературы

В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является следование системы бюджетирования как элемент системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

· раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

· выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;

· определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.

Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.

Проблемам повышения эффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены труды Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева, В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

· технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

· организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

· автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

1.2 Виды бюджетов и их цели

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

· формулирование задач;

· расчет имеющихся ресурсов;

· переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;

· координация и проверка компонент;

· окончательное утверждение;

· распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

· продаж;

· производственный бюджет (производственная программа);

· материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

· прямых затрат труда;

· общепроизводственных расходов;

· цеховой себестоимости;

· коммерческих расходов;

· управленческих расходов;

· общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

1.3 Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

· разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;

· диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;

· диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;

· диагностика состояния существующей системы планирования;

· определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;

· обучение специалистов;

· непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.

Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

2. Система бюджетирования как элемент системы управления на предприятии

2.1 Бюджетирование в системе планов предприятия

В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.

Как видно из рисунка исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2).

Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия

Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной еще одной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

Распределение это может происходить очень по-разному - как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:

· доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и

· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.

И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

2.2 Бюджетирование в цикле управления предприятием

В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

· этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

· этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

· этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

· этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

· этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.

На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения":

· анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

· факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.

5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.

2.3 Бюджетирование и стратегическое управление предприятием

Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

· разработана стратегия по их достижению (блок 3);

· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

3. Использование системы бюджетирования в ООО "Наваррос"

3.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".

Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"

Показатели	В 2007 году	В 2008 году	Изменение
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
1. Прибыль (убыток) от продажи продукции	3604	4751	1147	31,8
2. Проценты к получению	0	0	0	0
3. Проценты к уплате	0	0	0	0
4. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0
5. Прочие операционные доходы	1216	1192	-24	-2,0
6. Прочие операционные расходы	1642	576	-66	-4,0
7. Внереализационные доходы	2548	2236	-312	-12,2
8. Внереализационные расходы	3186	2748	-438	-13,7
9. Прибыль (убыток) до налогообложения	2540	3855	1315	51,8
10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	846	1196	350	41,4
11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности	1694	2659	965	57,0
12. Чрезвычайные доходы	0	0	0	0
13. Чрезвычайные расходы	0	0	0	0
14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	1694	2659	965	57,0

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"

Показатели	В 2006 году	В 2007 году		Изменение (+,-)
Исходные данные, млн.руб.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции	25 852	34 374		8522
2. Полная себестоимость реализованной продукции	22 248	29 623		7375
3. Прибыль от продажи продукции	3604	4751		1147
4. Прибыль до налогообложения	2540	3855		1315
5. Чистая прибыль	1694	2659		965
Коэффициенты рентабельности
6. Рентабельность затрат, %	16,20	16,04		-0,16
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %	9,825	11,215		1,39
8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %	13,94	13,82		-0,12
9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	6,55	7,74		1,19
10. Рентабельность имущества, %	10,82	12,45		1,63
11. Рентабельность собственного капитала, %	13,55	15,61	2,06

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 3.3

Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4

Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Наваррос" в 2008 году

Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Наваррос" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

Таблица 3.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Наваррос" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

· Vтзп – объем товарных запасов;

· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет закупок ООО "Наваррос" на 2008 год

Бюджет закупок продукции ООО "Наваррос" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет коммерческих расходов ООО "Наваррос"

Статьи издержек Обращения	В 2007 году		В 2008 году (план)		Отклонение
					(+;-)	%
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	тыс.р.
	(тыс.р.)		(тыс.р.)
1.Выручка от продажи	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Коммерческие расходы	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Транспортные расходы	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Реклама	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Упаковка	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Комиссионные	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Командировочные расходы	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Расходы на исследование рынка	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Прочие расходы	254	0,7	317	0,7	64	125

В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 3.8

Бюджет управленческих расходов ООО "Наваррос" на 2008 год

Показатель	В 2007 году		В 2008 году		Отклонение
Статьи управленческих расходов	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	(+,-)	%
1. Материальные затраты	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Зарплата управленческого персонала	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. Начисления ЕСН	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Амортизация	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Налоги	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Проценты за кредит	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Прочие затраты	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Итого	7048	100	9021	100	1973	128,0

В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 3.9

Бюджет себестоимости продукции ООО "Наваррос" на 2008 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

ООО "Наваррос" имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2008 году ООО "Наваррос" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Наваррос".

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Наваррос".

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Наваррос" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

Таблица 3.11

Бюджет расходов и доходов ООО "Наваррос" на 2008 год

Показатель	В 2007 году	В 2008 году (план)	Изменение
			(+,-)	%
1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг
1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг	34 374	46 405	12 031	135
1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг	21142	27062	5 920	128
1.3. Коммерческие расходы	1433	1834	401	128
1.4. Управленческие расходы	7048	9021	1 973	128
1.5. Прибыль от продаж	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Прочие операционные доходы	1192	1192	0	100
1.7. Прочие операионные расходы	1576	1576	0	100
1.8. Прочие внереализационные доходы	2236	2236	0	100
1.9. Прочие внереализационные расходы	2748	2748	0	100
1.10 Прибыль до налогооблажения	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Налог на прибыль	1196	1822	626	152
1.12 Чистая прибыль	2 659	5 770	3 111	217

В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Наваррос" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Наваррос" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Наваррос" на 2008 год

АКТИВ	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	262	210
здания, машины и оборудование	15546	14606
Незавершенное строительство	1524	1524
Долгосрочные финансовые вложения	1452	1452
Итого по разделу I	18784	17792
АКТИВ
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	9394	13898
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	7032	10152
Краткосрочные финансовые вложения	359	359
Денежные средства	913	913
Итого по разделу II	17841	25322
БАЛАНС	36625	43114
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	826	826
Добавочный капитал	13828	13828
Резервный капитал	186	186
Фонды социальной сферы	1176
Нераспределенная прибыль прошлых лет	1426	3 231
Непокрытый убыток прошлых лет
Нераспределенная прибыль отчетного года	2659	5 770
Итого по разделу III	20101	23 841
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	600	430
Итого по разделу IV	600	430
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	4200	3999
Кредиторская задолженность	11724	14 844
в том числе: поставщики и подрядчики	6132	9 252
задолженность перед персоналом организации	1302	1302
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	959	959
задолженность перед бюджетом	1442	1442
авансы полученные	1611	1611
прочие кредиторы	278	278
Итого по разделу V"	15924	18 843
БАЛАНС	36625	43 114

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

Таблица 3.13

Прогноз показателей ликвидности ООО "Наваррос" в 2008 году

Показатели	В 2007 году	В 2008 году (план)	Отклонение (+,-)
Денежные средства, тыс. руб.	913	913	0
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	359	359	0
Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.	1272	1272	0
Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.	7032	10152	3120
Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.	8304	11424	3120
Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.	9537	13898	4361
Итого ликвидных активов, тыс. руб.	17841	25322	7481
Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.	15 924	18 843	2919
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	0,08	0,07	-0,01
Коэффициент критической ликвидности (Ккл)	0,52	0,61	0,09
Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)	1,12	1,34	0,22

По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

3.3 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО "Наваррос" должно обеспечивать:

1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

Все эти факторы поднимают один важный вопрос - "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО "Наваррос" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

1. Прогнозирование;

2. Определение направления развития ООО "Наваррос";

3. Управление стоимостью компании;

4. Контроль за финансовыми расходами.

Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

В подобном случае ООО "Наваррос" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

ООО "Наваррос" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Наваррос" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Наваррос" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "Наваррос" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "Наваррос" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

В рыночных условиях планирование и контроль являются важными функциями управления финансами. В практике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемые и отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.

Практическая значимость дипломной работы базируется на этапах:

· процедуры формирования операционного и финансового бюджетов;

· анализа финансового состояния организации;

· механизма контроля и анализа исполнения бюджетов.

При разработке прогнозных данных должны соблюдаться принципы бюджетирования и использоваться экономико-статистические методы.

Бюджетирование – современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.

Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

Обязательным условием бюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Курсовая работа выполнялась на материалах ООО "Наваррос" Основным видом деятельности общества является ресторанный бизнес.

Основным источником дохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2008 году рост продаж продукции планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб.

Рост объемов продаж блюд по планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

1. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

2. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

3. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.

5. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с.

6. Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007.- 238 с.

7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб.-практ. пособие /А. В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007.- 190, с.

8. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

9. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК" ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.

11. Керимов В.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" ] /В. Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006.- 482 с.

12. Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.

13. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.

14. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.

15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.

16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.

17. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов" , Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.

18. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

19. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.

20. Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

21. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.

22. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.

23. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.

24. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2004.- 143 с.

25. Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с

Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.