Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные данные о работе

Основные данные о работе

Введение

Основная часть

Заключение

Глоссарий

Приложения

Введение

Ежедневная активность руководителя, управленца основана на определении направлений деятельности, прогнозировании развития, установлении целей, организации работы, повышении мотивации коллектива, контроле над выполнением поставленных задач, а также оценке их выполнения. Весь этот процесс сопровождается непрерывным принятием решений. В этом заключается основная функция в деятельности управленца на предприятии.

Решение представляет собой обдуманный и взвешенный выбор одного из вариантов действий и является основанием для создания плана работы, которому будет следовать предприятие.

Но не всем решениям, которые менеджер принимает, в процессе своей деятельности уделяется внимание в менеджменте. Наиболее важными с позиции науки и практики эффективного управления в работе менеджера являются управленческие решения.

Управленческое решение -- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Актуальность данной темы курсовой работы определяется чрезвычайной важностью процесса принятия управленческих решений в деятельности любой организации, так как именно они являются механизмом, который движет предприятием.

Объектом курсовой работы являются управленческие решения.

Предметом данной курсовой работы является деятельность менеджера, связанная с принятием управленческих решений.

Целью курсовой работы является анализ видов управленческих решений, методов их принятия и реализации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо добиться решения следующих задач:

Изучить имеющиеся виды управленческих решений;

Рассмотреть методы принятия управленческих решений и возникающие при этом проблемы;

Определить технологии реализации принятых решений;

Проанализировать инструментарий снижения влияния риска при принятии и реализации управленческих решений.

управленческий решение метод риск

Основная часть

1. Виды управленческих решений

Само понятие «решение» принято рассматривать с трех позиций:

- как процесс, который делится на несколько этапов, занимающих определенное количество времени;

- процесс выбора какого-либо из имеющихся способов действия;

- распоряжение, выступающее в качестве инструкции к действиям для управляющего и сотрудников предприятия;

В менеджменте понятие «решение» толкуется по-разному:

- формирование управленческого влияния;

- принятие решения - это означает то, что данное действие является обязательным и должно быть выполнено;

У каждого управленческого решения есть:

- субъект - тот, кто принимает решение;

- объект - тот, кто обязан это решение выполнять - это отдельные сотрудники, либо организация в целом;

- предмет - то, что непосредственно нужно делать.

Отсюда можно сделать вывод, что управленческое решение - это действие субъекта менеджмента, от которого зависит деятельность объекта менеджмента.

При помощи управленческих решений руководители организаций ставят цели, устанавливают функции, а также ответственность каждого сотрудника и его права, нормы и кодексы поведения на предприятии, утверждают систему вознаграждений и наказаний, в общем, все то, что определяет деятельность предприятия, и без чего оно не могло бы существовать.

В соответствии с этим, управленческие решения включают в себя ряд аспектов, как то: психологический, социальный, информационный, организационный, экономический.

К примеру, с правовой стороны, управленческое решение является властным актом волеизъявления субъекта менеджмента, при помощи которого он использует свое право управлять ценностями и трудовыми ресурсами фирмы для достижения поставленных целей.

С другой стороны - это акт социальный, поскольку в осуществлении его принимают участие люди, и, в любом случае, он затрагивает их интересы.

Как акт психологический управленческое решение можно расценивать потому, что оно является следствием мыслительной активности человека.

Что касается информационной составляющей, то для принятия решения необходимо обработать определенное количество информации и выбрать наиболее подходящий вариант действий.

Подразделение управленческих решений производится по нескольким признакам:

в зависимости от объекта решения: решения, главной задачей которых является постановка цели, решения, ориентированные на средства, основополагающие структурные, решения, принимаемые в зависимости от ситуации;

по достоверности информации, являющейся основанием для принятия решения: на основе надежной информации, рисковые, ненадежные;

по длительности действия и проявления последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

по связи с иерархией планирования: стратегические, тактические, оперативные;

по повторяемости: случайные решения, часто повторяющиеся, повседневные решения;

по области действия: общие решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные), частные могут относиться к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.

Такие решения требуется принимать постоянно, поскольку на любом предприятии все время возникают разного рода проблемные вопросы. К ним относятся, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков. Они также могут подразделяться на: специализированные решения, решения, принятые для подразделения, решения, действующие для отдельных работников;

по числу решений в процессе их принятия: статические, динамические, одноступенчатые, многоступенчатые;

по субъектам управления, принимающим решения: индивидуальные решения, принимаемые отдельным руководителем, групповые решения, которые подготавливаются группой специалистов, исходящие от менеджеров, исходящие от исполнителей;

по учету изменения данных: жесткие, гибкие;

по независимости: автономные, дополняющие друг друга;

по степени сложности: простые решения, сложные решения;

по структурированности процесса принятия: запрограммированные решения, незапрограммированные решения;

по основанию принятия: решения, принимаемые на основе интуиции, решения, которые основаны на сознании, рациональные решения;

по внутреннему содержанию: экономические, социальные, технологические и др.

Подразделение управленческих решений на разные категории помогает нам выявить и создать систему тех ситуаций, информации и процедур, возникающих в производстве, которые определяют принятие тех или иных решений.

По длительности действия выделяют стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения затрагивают коренные, генеральные проблемы фирмы. Решения данного типа не являются краткосрочными, они ориентированы на перспективу, а потому воплощение их в жизнь может занять достаточно длительное время.

Оперативные решения касаются исполнения повседневных задач на любом уровне. Оперативные решения реализуются в течение заданного периода.

Для того чтобы принять верное управленческое решение необходимо прогнозировать последствия, к которым данное решение может привести. Эта операция требует проведения определенных исследований, экспериментов, анализа и расчетов. Однако по приведенному признаку можно различить не только решения, последствия которых можно с точностью оценить, когда нет сомнений в их правильности. Существуют также и решения с вероятностным исходом, и в этом случае последствия не могут быть четко определены. Здесь требуется применение научных теорий, знаний и опыта, а также интуитивного фактора.

Относительно метода переработки используемой информации выделяют две группы решений: алгоритмические и эвристические.

Алгоритмические решения принимаются на основе аналогий с теми прецедентами, что имели место ранее. Для принятия данных решений существуют уже разработанные процедуры.

При образовании сложной проблемы, с которой предприятие не сталкивалось ранее, для принятия решений применяются логические методы. Такие решения называются эвристическими.

По направлениям воздействия рассматривают внешние и внутренние решения.

Внешние решения распространяют свое воздействие во внешнюю среду, на другие организации, такие как, например, дочерние фирмы, филиалы.

Решения внутренние относятся непосредственно к самому предприятию и его внутренней организации и могут подразделяться на решения для управляемой системы.

Глубина воздействия решений на структуру организации определяет одноуровневый или многоуровневый тип решения.

Руководитель низового подразделения фирмы может принять решение только относительно своего уровня, а решения директора всего предприятия относятся ко всем уровням системы организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, могут быть различными:

- создание предпосылок для реализации решения, как основа его выполняемости;

- решение должно приниматься в определённый момент времени, так как своевременность является залогом его успешности.

- обоснованность выбора из множества альтернатив, опирающаяся на имеющиеся возможности, ресурсы и сложившуюся ситуацию.

- соответствие решения действующим нормативным актам как показатель его законности.

- наделение лица принимающего решения соответствующими полномочиями, что обеспечивает правомочность управленческого решения.

- справедливость, выражающаяся в получении соответствующего вознаграждения за труд, равенства между правами и обязанностями, соответствия наказания проступку, а поощрения заслуге.

- отсутствие противоречий в суждениях.

- залогом доступности к пониманию принимаемого решения является простота его изложения.

Любой уровень процесса производства имеет несколько фаз:

- принятие решения;

- процесс реализации решения;

- сбор и обработка информации для последующего принятия решения.

Самой ответственной из вышеперечисленных фаз является фаза принятия решения, так как его качество определяет успешность его исполнения.

Руководитель предприятия может принимать решения в рамках своих должностных обязанностей. Такое решение называют организационным.

Организационные решения призваны помочь фирме в реализации намеченных целей, понеся при этом наименьшие затраты. Они делятся: запрограммированные и незапрограммированные.

Наилучшим руководителем считается тот, кто умеет принимать решения с наименьшими отрицательными последствиями. Это не всегда легко. Выбрать хорошее решение трудно. Принятие решения - это трудный психологический процесс. Человек зависим и от логики и от чувств. Психологические факторы, определяющие поведение менеджера при принятии решений складываются из личностных жизненных ценностей, пройденного пути, и накопленного опыта, а также из социальных установок.

Характер принимаемых решений может меняться от интуитивного, основанного на суждениях, до рационального.

Обоснованное решение принимается в зависимости от сложившейся ситуации, которая, однако, в каждом конкретном случае должна рассматриваться индивидуально. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения отдельно.

Существуют общие требования предъявляемые к принимаем решениям:

- главный критерий - эффективность, т.е. действенность принимаемого решения;

- учёт предполагаемых затрат предприятия;

- наличие возможности быстрой и своевременной реализации решения;

- обеспеченность ресурсами.

- выбор наиболее верного из предложенных вариантов действия для решения поставленных задач.

Существуют четыре роли руководителей, касающихся различных аспектов принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Характер специфики выполняемой работы и занимаемой должности руководителя того или иного звена, обуславливает различие в характере принимаемых решений.

Однако каждую из этих ролей время от времени исполняет любой руководитель.

Можно разделить организационные решения запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие запрограммированных решений аналогично решению математического уравнения. Оно снижает вероятность возникновения ошибки, так как принятие возможных решений ограничено определенными рамками.

Бывают также ситуации, когда необходимо выйти за пределы этих рамок для принятия организационного решения. Такая потребность возникает при столкновении с новыми факторами, для которых нет четко определенной программы действий.

Чистых вариантов незапрограммированных и запрограммированных решений, решения чаще всего оказываются чем-то средним.

Ограничения и критерии принятия решений.

Руководитель диагностирует проблему чтобы принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Также причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

2. Принятие управленческих решений

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия.

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

- поиски дополнительных источников информации для более полного анализа ситуации;

- использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений для прогнозирования вариантов развития событий;

Риск-менеджмент - это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при принятии решений могут быть следующими:

- принятое решение является односторонним;

- на принятие решения оказали влияние человеческие эмоции;

- не прослеживается системный подход к принятию решения;

- при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;

- при рассмотрении были учтены только положительные варианты развития событий, без учета риска;

- принятые решения основаны не на надежных сведениях, тайных желаниях и неверных предпосылках;

- спешка при принятии решений;

- неверная интерпретация имеющихся данных;

- импульсивность в принятии решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения - это упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений - это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий.

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам, решая проблемы с непосредственным начальником.

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

- постановка проблемы и поиск решения должны выполняться не том уровне, на котором доступны необходимые сведения;

- сбор информации с использованием доступных источников всех структурных подразделений организации;

- основанием для принятия решения должны являться потребности и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться реализация решений;

- жесткий контроль над соблюдением дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

- интуитивный метод, когда менеджер использует свои знания и опыт для выбора наиболее верной альтернативы из существующих;

- метод «здравого смысла» - руководитель, используя свой практический опыт анализирует и находит подтверждения правильности того или иного решения;

- научно-практический метод, основанный на переработке огромного количества сведений для обоснованного принятия необходимого решения с применением современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

- практическая применимость - применения возможно и дает положительные результаты в сложившейся ситуации;

- экономичность метода - достигнутый результат должен быть больше произведенных затрат;

- обеспечение достаточной точности решения проблемы;

- достоверность - наименьшее число ошибок в процессе принятии решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым.

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

а) Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;

б) Плохое уяснение решения исполнителем;

в) Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения;

г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.

Контроль над исполнением решения.

При исполнении решений иногда происходит искажение информации доходящей до исполнителя по принципу «изломанного телефона». Данная проблема не всегда выявляется при доведении решения. Необходимо контролировать процесс толкования управленческого решения, прогнозировать отклонения.

Корректировка целей и задач. Причины могут быть следующими: недостаточная организация исполнения решений, воздействие внешних факторов, ошибки при принятии решения. Возникновение новых перспектив в ходе реализации решения.

Окончанием цикла является подведение итогов реализации управленческого решения, одновременно являясь толчком для создания нового цикла. Подведение итогов необходимо при любом исходе выполнения решения будь оно недовыполненным, выполнено в срок или досрочно.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Контроль над реализацией управленческого решения.

Контроль представляет собой заключительную стадию процесса разработки и исполнения управленческих решений. Контроль обеспечивает достижение намеченных организацией целей и задач. В процессе контроля выявляется необходимость внесения корректив в принятые руководителем решения.

Контроль позволяет отследить последствия принятых решений, и оценить их результат. А так же выявить отклонения от установленных норм. При наличии отклонений на основании результатов контроля руководство принимает необходимые меры. Не исключено возникновение кризисных ситуаций, обусловленных отсутствием в организации отлаженной системы контроля и связи. Функции, выполняемые контролем: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Определение реального положения дел обеспечивает диагностическая функция контроля; выделением проблем требующих наибольшего внимания занимается ориентирующая функция; задействованием всех имеющихся ресурсов фирмы занимается стимулирующая функция; при изменении обстановки подключается корректирующая функция контроля, позволяющая подстроится под сложившиеся обстоятельства. Каждый управленец знает, что реальная ситуация на предприятии является прямым результатом проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Правоохранительная функция контроля состоит в соблюдении и защите руководителем организации действующих норм права.

Можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Есть также контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Определение вида зависит от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и выполнении управленческих решений.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

--установление норм деятельности,

--сбор данных о фактических результатах;

--сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

--разработка и реализация корректирующих действий.

Заключение

Сущность работы менеджера заключается в принятии и реализации управленческих решений.

Даже в повседневной реальности мы сталкиваемся с необходимостью принятия тех или иных решений. Взять хотя бы элементарную производственную систему, состоящую из трех компонентов: человек, орудие труда, предмет труда. Воздействие на предмет труда всегда предваряется принятием решения о цели способе воздействия.

Решение - это всегда нелегкий выбор, который сопряжен с огромной ответственностью, ложащейся на плечи руководителя. В сегодняшней реальности для постановки перед коллективом целей, а также обеспечения их достижения требуется найти ответы на многие вопросы, так как функция управления связана с принятием множества жизненно важных решений.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

Несмотря на обоснованность и взвешенность принятия организационных решений, они могут иметь не только положительные последствия, так как затрагивают всю систему в целом. Система подобна сбалансированному организму, изменив часть которого, мы невольно затрагиваем и остальные части, для которых подобные изменения могут иметь и отрицательные последствия вследствие нарушения равновесия.

В связи с этим, руководителю необходимо рассматривать возможные результаты принятия организационного решения с позиции системного подхода, оценивая последствия, которые могут наступить в результате его принятия для каждой отдельной части организации.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.

Глоссарий

		Определение
		Представляет собой обдуманный и взвешенный выбор одного из вариантов действий и является основанием для создания плана работы, которому будет следовать предприятие.
	Управленческое решение	1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании.
	Общие решения	Решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные)
	Частные решения	Решения, которые относятся к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.
	Оперативные решения	Решения, касающиеся исполнения повседневных задач на любом уровне
	Условия риска	Условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.
	Риск-менеджмент	Действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.
	Методология управленческого решения	Упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающее постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
	Методы разработки управленческих решений	Различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.
		Функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Список использованных источников

1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. Москва: Русская деловая литература, 1998.200 с.

2 Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. Москва: ИНФРА М, 2001. 264 с.

3 Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. с. 702.

4 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000.1056 с.

5 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. 192 с.

6 Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 2004.

7 Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

8 Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000. 112 с.

9 Глубоков Е.П. Как принять решение?М.: Экономика 1990.

10 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

11 Цычичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цычичко. Москва, 1996. 356 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Анализ процесса принятия управленческих решений в представительных органах муниципальной власти. Документационное обеспечение деятельности аппарата администрации. Исследование проблем, возникающих при принятии и исполнении управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 09.02.2018


Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.

курсовая работа , добавлен 30.10.2013


Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013


Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

курсовая работа , добавлен 15.01.2013


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Решение * принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 4.3.)

Рис. 4.3 Стадии процесса решения проблемы

Принятие решения * . Эта стадия включает пять основных этапов (рис.4.4). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.

Рис. 4.4. Этапы принятия решения

Диагностика проблемы . На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

· установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты * в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

· определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

· выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

· установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

· определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей . Ситуация * новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути принятие решения * - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов . Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения , включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

Герчикова Ирина Никоновна

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

33. Требования предъявляемые к управленческим решениям.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

34. Условия и факторы определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5. организационные структуры управления;
6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

35. Власть и управление. Формы власти.

36. Лидерство и руководство. Основные подходы к проблеме лидерства.

37. Классификация основных стилей руководства.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство - распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

• Жесткий . Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
• Хозяйский . Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
• Непоследовательный . Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных» . Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт - главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

38. Управленческая решётка Р. Блейка и Дж. Мутон.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией