32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.
В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:
Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)?Кому делать (исполнители)?Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Этапы процесса принятия решения:
1. осознание проблемы 2. выработка и постановка цели 3. сбор информации 4. рассмотрение вариантов решения (генерация альтернатив) 5. выбор и обоснование критериев эф-сти и последствий реш-й 6. выбори формулировка реш-я 7. принятие 8. доведение до исполнителяэ
9. анализ и контроль, обратная связь.
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.
Аналогично произв-м процессам, которые подразделяются на основные, вспомогат-е и обслуживающие подразделяются управленче процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое реш-е, инф-ация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленч предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения :
своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.
УР м.б оформлены письменно в форме док-тов, на электронных носителях, либо переданы вер бальным путем (устные распоряжения).
33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.
Иерархия – порядок подчинения низших (должностей) высшим.
Трансляция полномочий от рук-ля к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в орг-ции иерархически упорядоченную с-му делегирования полномочий. Распоряжения, приказы, задачи в этой с-ме передаются по управленческой цепочке. Иногда её называют скалярной цепью, или цепью команд. Размер управленческой цепочки зависит от размера орг-ции, хар-ра ее деят-ти, орг. стр-ры, места линейного рук-ля в упр-кой иерархии орг-ции. Длина цепочки сказывается на всей с-ме правления орг-цией. Если цепочка от рук-ля к работнику длинная, то и прямая, и обратная связь м/д рук-лем и работником будет усложнена. Длина упр-кой цепочки сказывается иногда и на кач-ве инф-ции, приходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя к излишней загруженности верхних иерархических уровней с-мы упр. и к снижению их пропускной способности.
Целесообразно давать возможность руковителям, принадлежащим к одному иерархическому ур-ню, согласовывать и принимать совместные решения по определённому кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи рук-лей и стр-р, принадлеж. к более высокой управл.иерархии.
В соврем. управл. практике для обеспечения горизонт-го взаимодействия рук-лей, принадлеж. к разным упр-ким цепочкам обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.
При иерархич. с-ме правления возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы упр-ти для рук-ля проблема создания рационального числа звеньев в цепочке упр-я.
Принцип единства подчинения явл-ся одним из осн. принципов, обеспеч. эффективное функционирование орг-ции. Сам-ть принимаемых работником решений определяется должностными инструкциями и делегированными ему его начальником полномочиями
При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.
Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Как уже отмечалось, в условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.
Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
разработка плана реализации решения;
управление реализацией;
контроль выполнения решения;
оценка результатов реализации.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
Разработка плана реализации решения.
Определение комплекса необходимых работ.
Определение необходимого объема ресурсов.
Определение числа исполнителей.
Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Управление реализацией решения.
Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
Контроль выполнения решения.
Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
Контроль за соблюдением сроков реализации
Контроль за состоянием проблемной ситуации.
Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
Оценка результатов реализации.
Периодическая оценка фактической эффективности решения.
Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 10.1.
Герчикова Ирина Никоновна
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.
Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
33. Требования предъявляемые к управленческим решениям.
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений
Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:
- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
- выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
- должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.
Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.
1) Использование иерархии
в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.
3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.
34. Условия и факторы определяющие качество и эффективность управленческих решений.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
- четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
- объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
- время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
- организационные структуры управления;
- формы и методы осуществления управленческой деятельности;
- методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
- субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
35. Власть и управление. Формы власти.
36. Лидерство и руководство. Основные подходы к проблеме лидерства.
37. Классификация основных стилей руководства.
Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.
Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство - распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.
Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.
Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.
- Жесткий . Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
- Хозяйский . Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
- Непоследовательный . Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.
Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных» . Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт - главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.
38. Управленческая решётка Р. Блейка и Дж. Мутон.
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как
1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.
Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).
Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.
В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».
Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предпринимательство является важнейшей формой развития коммерческих организаций различных сфер и масштабов деятельности. Для достижения и удержания ведущих позиций на рынке предпринимательские структуры должны своевременно разрабатывать эффективные управленческие решения.
При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация и контроль решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией и контролем, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.
В настоящее время руководители недостаточно уделяют внимание проблемам проведения контроля, несмотря на то, что он является неотъемлемым элементом становления эффективного менеджмента на предприятии, который отражает успешную управленческую деятельность, направленную на поиск решений, помогающих организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях конкуренции.
Цель контрольной работы - рассмотреть реализацию управленческих решений и контроль за их выполнением.
Задачи курсового проекта:
Рассмотреть процесс реализация управленческих решений;
Охарактеризовать организацию и контроль выполнения управленческих решений;
Провести анализ реализации управленческих решений и контроля за их выполнением в ЗАО СТФ «Медтехника»;
Показать пути совершенствования контроля управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника».
Реализация управленческих решений
Организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
разработка плана реализации решения;
управление реализацией;
контроль выполнения решения;
оценка результатов реализации Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений.- М, 2005 .- С.123.
Выделяют две группы людей: те, кто готовит решение (Р); те, кто его реализует (Н). У данных групп людей складывается особый стиль мышления. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналитико-логический стиль мышления (АЛ). Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать интуитивно-синтетическим (ИС).
Люди из первой группы должны определить:
что нужно сделать;
как и кому надо это сделать;
что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум предыдущим вопросам, но решение не реализуется Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений.- М, 2005 .- С.124.
Нередка ситуация, когда первые (Р) считают, что они нашли разумное решение, а вторые (Н) находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы и оно не отвечает на вопрос, как это сделать.
Начальную стадию процесса реализации решений представим матрицей (табл. 1).
Таблица 1
Матрица взаимодействия людей на начальной стадии
Поясним каждую ячейку этой матрицы для случая, когда ситуация имеет место при реализации простейших решений, осуществляемых по приказу, или решений, по которым имеются разработанные инструкции.
Разработчику следует видеть проблему также и с позиции руководителя. АЛ -- стиль мышления у разработчика должен временно заменяться ИС-стилем. С другой стороны, руководитель должен попытаться понять разработчика, стремящегося найти рациональное решение, т.е. он должен иметь навыки АЛ-стиля мышления. Полное взаимопонимание достигается тогда, когда коллектив участвует в разработке решений. Каждое решение должно быть доказано, не должно вызывать сомнений в необходимости реализации. Инерция и безразличие возникают при отсутствии взаимопонимания. Сопротивление появляется в случаях, когда нет взаимопонимания и возникло недоверие к самому решению.
Важная часть анализа процесса реализации решений -- это изучение мотивов, которыми руководствуются отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений. Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников. Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов.
Основные причины неудач при реализации решений:
руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление. Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления;
в ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов, и т.д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп (Р и Н);
многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии;
для устранения перечисленных трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений. В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает начальству свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкурирующих компаний Глущенко В.В., Глущенко КИ. Разработка управленческого решения.- Железнодорожный, 2007 .- С.83-84.
ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.
Управленческое решение – может быть определено:
- во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
- во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
- в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
- в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.
Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).
СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:
- Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
- Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
- Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
- Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:
- обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
- характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
- черты лица, принимающего решение (ЛПР).
Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.
В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.
Организация выполнения решений
Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.
Блок реализации решения включает следующие подэтапы:
- Разработка плана реализации решения.
- Подбор исполнителей
- Доведение решения до исполнителей
- Мотивация.
Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.
- Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:- Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.
- Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
- Совмещение людей и сроков.
- Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
- Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.
Для работы команды необходимо:
Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.
- Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
Выбор лидера команды:- Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
Для этого необходимо:- узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
- установить техническую компетентность подчиненного;
- определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
- определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
- выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
- выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
- Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
- изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
- определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
- определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
- изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
- Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
- Доведение решения до исполнителя.
Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:- в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
- решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
- с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
- Мотивация
Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?
Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.
Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.
Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.
Во всех случаях контролируются обычно три вещи:
- сроки выполнения решения,
- объем выполнения решения,
- сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.
Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.
Теоретически существуют три вида контроля:
- предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
- текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;
финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.