Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Необходимость выработки стратегически эффективных решений, максимально способствующих адаптации предприятия к внешней среде, разработки на их основе тактических задач требует рассмотрения в качестве объекта анализа не только сложившиеся результаты работы, но и перспективы развития, обоснование целей, стратегий их достижения. Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом. От качества стратегического анализа в конечном счете зависит формирование адекватной сложившимся условиям организационной структуры управления и содержание управленческой деятельности. В связи с этим специалисты отмечают две основные черты анализа в современных условиях : перспективный характер аналитической работы и функциональную направленность анализа.

Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процессе достижения цели организации, что превращает его в основу технологии управления. Качественный прогноз относительно возможных направлений развития предприятия делается на основе сканирования, мониторинга и прогнозирования, что требует специального информационно-аналитического, правового, организационного и технического обеспечения. Это так называемая система поддержки стратегического решения . Совокупность внешних по отношению к организации прогнозных факторов , существенных для цели прогноза, называются прогнозным фоном. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет суть прогностического анализа , результатом которого является выработка направления развития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей в виде ДПЭ ОС содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эффективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструктура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах. Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффективности, разветвленную по уровням и видам (направление и основные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:

а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает перспективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вырабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реализацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).

Контроль показателей ДПЭ ОС позволяет выявить факты критического рассогласования между заданными и наблюдаемыми их значениями. В контексте данного исследования под проблемой понимается критическое рассогласование между реальным и желаемым состоянием системы, когда возникает угроза реализации поставленных целей. Диагностика проблемы предполагает выявление причин ее возникновения, определение величины рассогласования показателей вследствие воздействия внешних и внутренних факторов (5.2). Существуют корреляционные связи между изменением степени влияния факторов, их комбинациями и рассогласованием между заданными и наблюдаемыми значениями показателей. Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них. Он же создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда параметров производства и управления, но и базой реструктуризации. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления и показывают их вклад в достижение главной цели системы. Выявление проблем, их исследование и решение могут быть сделаны в рамках конкретных программ или проблемно-ориентированных организационных структур. Самым распространенным методом выявления проблем являются диагностические интервью, количество которых для средних организаций порядка 30, что помогает выявить 40 – 50 проблем .

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Решение выявленной проблемы лежит в области корректировки значений показателей (корректировке механизма управления), уточнения целей блоков и главной цели системы (корректировка системы целеполагания), повышения работоспособности организационной структуры управления (степени рациональности структуризации системы на элементы и рационализации структуры отношений между ними). Проблема может быть решена на стадии корректировки значений показателей механизма управления и уточнения целей блоков, что не требует перестройки организационной структуры, а значит, и значительных ресурсов. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов, которые используются для обоснования плана развития организационной структуры управления, представлена на схеме 9.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К мц и показателей механизма целеполагания К му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной на схеме 10.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель анализа: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификация наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод анализа – нормативный. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии, самые распространенные – штатное расписание и должностные инструкции. На отечественных предприятиях Положение об организационной структуре – документ чрезвычайно редкий. Отсутствие основных организационно-регламентирующих документов не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов и т. д.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель анализа – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Схема 9. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Схема 10. Методика анализа организационной структуры управления

Методы анализа: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Несовместимые элементы системы на основе этого анализа получают автономию, юридически закрепляемую соответствующей организационно-правовой формой. Взаимообусловленность выявляется на этапе построения дерева целей системы.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Методы анализа: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Поскольку понятие «цель» является основополагающим в системном анализе и 90% всех ошибок в управлении проистекают из-за ошибок в формулировании целей , анализ и оценка К мц, характеризующего прогнозные возможности системы управления и качество планирования, имеет большое значение. Для разработки целей и стратегий их достижения, обеспечения реализации целей и стратегий, а также корректировки их в случае необходимости организационная структура должна включать прогнозный блок.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы невозможно.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель анализа: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования .

На этом этапе уточняются основные факторы внешней среды, наиболее существенно влияющие на конечные результаты функционирования и развития организации, определяются факторы, которые ограничивают достижение частных показателей, входящих в обобщающий показатель К мц ДПЭ ОС, фиксируются разрывы между реальными и плановыми показателями, выявляются причины несоответствия, которые могут привести к кризисной ситуации.

Исходные экономические нормативы, используемые при разработке маркетинговой, финансовой, снабженческо-сбытовой, ценовой, учетной, производственно-технической, инновационной политики предприятия, анализируемые в комплексе, позволяют выявить конкретные проблемы и сделать прогноз их развития, уточнить модель взаимоотношений организации с внешней средой. Если предприятие может себе позволить построение дерева показателей эффективности выпускаемых изделий, что представляет некоторую трудность, но достаточно хорошо освещено в литературе , качество анализа повышается.

Выделяют :

а) кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности);

б) кризис успеха (отклонение фактических показателей деятельности от запланированных);

в) стратегический кризис (диагностируемый намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами).

Внешняя среда отечественных предприятий характеризуется высокой степенью сложности, подвижности, неопределенности. Низкая конкурентоспособность продукции делает многие предприятия настолько неустойчивыми, что любые негативные изменения во внешней среде могут вызвать «коллапс системы», которая даже при обычных условиях не способна вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение. Основной характеристикой внешней среды отечественных предприятий следует считать ее неопределенность, которая является функцией количества и качества поступающей информации. А следовательно, предприятия должны иметь структурные предпосылки как для получения достоверной информации о внешней среде, так и для ее обработки, что сказывается на эффективности принимаемых решений. Отсутствие достоверной информации о внешней среде является одной из причин формирования неэффективной системы целеполагания.

Положение предприятий на рынке производимой продукции характеризует их товарно-рыночный потенциал. Основными проблемами, влияющими на формирование товарно-рыночного потенциала, являются:

недостаточная информация о прогнозном и текущем состоянии рынка, значительные усилия, необходимые для получения требуемой информации;

несоответствие вида и структуры программы производства со структурой спроса;

неправильная политика сбыта и продаж;

появление на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;

нестабильность условий материально-технического снабжения.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал. Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К му ДПЭ ОС).

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внутренней среды предприятия, используемые в стратегическом планировании. Особое значение приобретают методы финансового анализа и планирования, функционально-стоимостной анализ.

Построение логической схемы основных проблем предприятия определяет структуру проблемного поля, основными зонами которого являются структурно-технологические (сокращение рынков сбыта продукции, неконкурентоспособность продукции вследствие морального и физического износа основного капитала, рост затрат сверх запланированного уровня) и организационно-экономические (низкий уровень организации производства и управления) проблемы. Еще С. Янг отмечал , что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяется их способностью своевременно обнаруживать, распознавать и решать проблемы. Построение проблемного поля в рамках диагностического анализа позволяет выявить причину сбоев в управлении и условия их устранения. По определению В. Ш. Рапопорта: «Диагностика управления есть выявление проблем» . В рамках диагностического анализа системы управления и детального – отдельных ее звеньев осознаются, систематизируются, структурируются и четко формулируются организационные проблемы.

Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них.

Детальный анализ дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока (элемента) оргструктуры управления. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления, что позволяет:

конкретизировать проблемы, выявленные в рамках диагностического анализа;

выявить проблемы самого блока (элемента);

вскрыть резервы и разработать направления их мобилизации.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций. Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Обобщающую информацию можно получить только на основе комплексного анализа показателей К му и показателей механизма целеполагания К му.

Но выявить, точно сформулировать и систематизировать проблемы – это только одна сторона диагностики. Вторая – это прогноз развития существующих проблем с учетом реальных возможностей их решения. Связь между прогностическим и диагностическим анализом и реализуется через прогноз развития проблем. Построение логической схемы основных проблем облегчает процесс ранжирования показателей эффективности оргструктуры управления по степени их влияния на конечные результаты деятельности организации. Анализ ДПЭ носит прогностический характер, так как предполагает уточнение желаемой модели системы. Внимание на проблемную ориентацию анализа объясняется прежде всего крайней нестабильностью, подвижностью внешней и внутренней среды предприятия, связанной с переходным характером отечественной экономики. Анализ проблемной ситуации может привести к изменению промежуточных, ключевых целей и даже главной цели хозяйственной системы.

Степень использования организацией ее внутренних возможностей характеризуется состоянием технико-технологического, имущественно-финансового, опытно-конструкторского, социального и других потенциалов. За состояние каждого из этих потенциалов отвечает определенная служба, за их увязку и координацию – высший менеджмент. Согласно закону наименьшая структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью его части. Поэтому экономически целесообразно иметь систему взаимосвязанных и взаимоувязанных потенциалов.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель анализа: оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия.

Методы анализа: методы финансового анализа, метод проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Оценка эффективности оргструктуры управления может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации, объем и тип производства → технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура.

Информационная база для такого анализа в основном создана на предыдущих этапах. Особое внимание должно уделяться анализу целесообразности технологической и предметной специализации производственных единиц в совокупности с экономическими показателями их деятельности. Несоответствие оргструктуры управления производственной и воспроизводственной структурам может проявляться по следующим направлениям:

несоответствие целей блоков (элементов) системы управления и производственной системы;

несостоятельность оргструктуры управления обеспечить решение задач, стоящих перед управляемым объектом, когда существующие структуры являются отражением проблем, некогда решавшихся организацией ;

несоответствие мощности технологических и опытных подразделений (предпроизводственной структуры) темпам обновления производства;

наличие целесообразности выделения целевых экономических объектов, когда прогнозируемая эффективность функционирования их вне предприятия выше, чем в его составе (наличие спроса на продукцию отдельных подразделений);

наличие несоответствия сложившейся организационной структуры управления особенностям взаимодействия и форм интеграции с другими предприятиями;

несоответствие организационно-экономической, а возможно, и организационно-правовой формы подразделений фактически сложившейся степени автономии;

социально-психологическое несоответствие.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями. Цель анализа : оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К сс ДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточняется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реализуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами. Параллельно с помощью матрицы выявляются дефекты по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений (с различной степенью детализации управленческих действий – подготовка решения, согласование на стадии подготовки, принятие решения, исполнение, контроль), которые могут быть объединены в три основные группы:

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

решения формально передаются на более низкий уровень, но не обеспечиваются соответствующими ресурсами;

решения принимаются работниками, не только не имеющими на то полномочий, но и не располагающими достоверной информацией.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель анализа: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами (взаимосвязь и взаимодействие), которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию (соответствия сложившейся системы связей, их взаиморасположению в пространстве и взаимодействию во времени блоку «система связей» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К св ДПЭ ОС).

Методы анализа: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализируются и регламентируются определенные параметры их целесообразных отношений. Основой служат результаты анализа входных и выходных документов (информационных потоков), результаты интервью и опросов по порядку и содержанию информационного обмена между подразделениями (элементами) системы, анализ дефектов по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений, проводимый на предыдущем этапе. Матрица передаваемых полномочий на принятие решений с различной степенью детализации управленческих действий позволяет проанализировать схему движения информации (ее маршрутизацию).

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Цель анализа: формирование информации о расходах на управление с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на исполнение функций.

Методы анализа: матричный, функционально-стоимостной.

Функционально-стоимостная и функционально-качественная диагностика организационной структуры управления изложена в литературе достаточно подробно . Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10. Определение интегрального показателя К эф (нулевой уровень показателей), комплексных К ос и К ом (первый уровень), обобщающих К сс, К св, К мц, К му и сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель анализа: выявление степени и причин несоответствия показателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы анализа: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К сс, К св, К мц, К му определяются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности организационной структуры управления К эф выводится на основе формальной процедуры применения принципа последовательного разрешения неопределенности, что является ключом к пониманию и использованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения. Известно, что строение организации определяется сложностью и степенью неопределенности ее функционирования, поэтому такой подход синтеза показателей делает понятной ее иерархию.

Главная цель системы, сформулированная в категории прибыли, позволяет также использовать этот метод для сравнительного анализа оргструктуры управления на сходных объектах и по аналогичным направлениям управленческой деятельности, так как одним из условий проведения сравнительного анализа является использование одинаковой методики расчета и порядка измерения показателей. В качестве базы сравнения может использоваться специально разработанный среднеотраслевой, корпоративный, нормативный эталон, сформированный из нескольких объектов по стандартному их уровню.

Этап 11. Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективности организационной структуры управления.

организационный управление рабочий место

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Поэтому успех любой организации и возможность ее выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденции и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Актуальность выбора данной темы исследования, обусловлена тем, что сегодня, для любого хозяйствующего субъекта большое значение имеет организационная структура управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время совершенствованию организационной структуры управления уделяется значительное внимание, так как достижение основных целей организации возможно при эффективной структуре организации, построенной с учетом всех ее преимуществ и недостатков.

Цель организационной структуры управления состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому совершенствование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура - обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, необходимо учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера.

Цель дипломного исследования - провести анализ состояния организационной структуры управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы организационной структуры управления;

провести анализ финансово - экономических показателей организации;

изучить факторы внешней среды, влияющие на оргструктуру организации;

проанализировать работу функциональных подразделений и уровней управления;

разработать пути повышения эффективности оргструктуры организации;

Предметом исследования дипломного проекта является организационная структура управления ООО Строительной Компании «Гарант-Поволжье» (далее ООО СК «Гарант-Поволжье»).

В качестве объекта исследования рассматривается организация ООО СК «Гарант-Поволжье», основным видом деятельности которой является оказание строительных услуг.

В работе применялись следующие методы исследования: SWOT-анализ, анализ финансово-экономического положения предприятия, анализ конкурентных преимуществ, анализ стратегии развития предприятия.

Теоретическая и практическая значимость работы заключатся в том, что в ней рассмотрено понятие организационной структуры управления, проведен анализ деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», выявлены недостатки существующей оргстуктуры управления, предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит организации развиваться и работать более эффективно.

Методологической и научной основой исследования послужили работы Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Виханского, А.Я. Кибанова, Б.З. Мильнера и др.

Работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретическая глава. Теоретические основы организационной структуры управления организации

.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Рассмотрим сначала понятие «организация». В научной литературе существует множество трактовок данной дефиниции. Организация - структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. По мнению Мильнера Б.З. организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Таким образом, мы видим, что определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Любая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, со своей индивидуальностью и спецификой и требует согласованного управления, поэтому система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов» .

В литературе выделяют несколько подходов к определению понятия «организационная структура управления». Во-первых, организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления . Во-вторых, организационная структура управления - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей . Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Мильнер Б. З. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» . С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Таким образом, организационную структуру управления можно определить как взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Данная структура определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементам16управления и надежность функционирования системы в целом.

Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих свои обязанности. Выделим два направления специализации элементов организационной структуры управления:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отдельным подразделением, выполняющим часть функций управления или совокупность данных функций является звено управления. К звеньям управления следует относить руководителей и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений. Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям и коммуникациям .

Организационная структура, включает в себя две взаимосвязанных структуры:

производственная структура, развернутая по горизонтали;

структура органов управления, развернутая по вертикали.

Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.

Реальное состояние производственной структуры организации определяется, прежде всего, ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.

Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей, генеральным директором и его непосредственными заместителями. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.

Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов. Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий. Рассмотрим отношения между элементами структуры управления. Отношения между элементами структуры управления принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней .

Для своего успешного функционирования организационная структура предприятия должна отвечать требованиям, следующих факторов, и соответствовать им .

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на функционирование организационной структуры

1.2 Характеристика и классификация организационных структур управления

Рассмотрим детальную классификацию элементов структуры управления, которая позволяет проводить диагностический анализ структуры управления и строить на ее основе организационную структуру предприятия (рис. 1.3) :

Рисунок 1.2 Классификация структуры управления

1. Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Наибольшую значимость имеет организационная структура. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую (механистическую) и органическую. Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры, которые могут быть: линейными, функциональными, линейно - функциональными, дивизиональными. Построение организационной структуры - это размещение на схеме подразделений по уровням и функциям управления с показом взаимосвязей.

Рассмотрим линейные структуры управления. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Линейная структура - вертикальная схема соподчинения специализированных по масштабам управления подразделений предприятия, подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями . Выделим достоинства линейной структуры:

Единство распорядительства;

делегирование полномочий сверху вниз;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота и четкость подчинения.

Недостатками линейной структуры являются:

отсутствие специализации по функциям;

многоступенчатость передачи информации;

огромный поток документов;

высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом.

Линейные структуры управления применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях или предприятиях, в период их становления.

Функциональная структура - схема предприятия, в которой подразделения специализированы и соподчинены функционально (рис.1.4). Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции и обязательно для исполнения .

Достоинствами функциональной структуры можно назвать:

четкое деление подразделений по набору функций;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

отсутствует координирующее подразделение или отдельное лицо;

длительная процедура принятия решений;

нарушение принципа единоначалия;

трудно поддерживать взаимосвязь между различными службами;

снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

В основе линейно-функциональной (штабной) структуре лежит линейная структура, но с тем отличием, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций . Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированной выполнение линейным руководителем его обязанностей. схема предприятия, имеющая линейный и функциональные блоки соподчинения подразделений.

Характеристики штабной структуры (рис.1.4):

Функциональная

(линейная) Штабная (линейно-функциональная)

Рис. 1.4. Функциональная и штабная (линейно-функциональная) структуры

Наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;

существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;

сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков.

Преимуществом линейно-функциональной (штабной) структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток - отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

Одним видом линейно-функциональной структуры, является матричная структура (рис. 1.5), в которой определяются соподчинения с указанием взаимосвязей между подразделениями линейного и функционального блоков.

Основные характеристики матричной структуры:

четкое выделение линейного и функционального блоков подразделений;

возможность координации действий всех блоков через головное подразделение;

наличие набора задач, которые решаются напрямую подразделениями линейного и функционального блоков .

Рис. 1.5. Матричная структура

Еще одной разновидностью линейно-функциональной структуры является проектная структура (рис.1.6), в которой существует временное подчинение подразделений линейного и функционального блоков для разработки и реализации проектов.

Отличительная характеристика проектной структуры - создание временных объединений подразделений линейного и функционального блоков для разработки или реализации одного или нескольких проектов. После окончания проекта эти подразделения приступают к полнообъемному выполнению своих непосредственных функций. На период работы над проектом набор функций уменьшается за счет передачи другим функциональным подразделениям.

Основное преимущество проектных структур - концентрация всех усилий на решение одной задачи и усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Недостатки - дробление ресурсов и формирование проектных групп, не представляющих устойчивых образований.

Рис. 1.6. Проектная структура

Необходимо добавить, что матричные и проектные структуры характерны для органических организаций.

Дивизиональная структура - самая совершенная структуры иерархического типа, которая возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно. А при дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач и, как правило, опирается на несколько централизованных функциональных подразделений .

Соответственно, дивизиональной структуре характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних этажах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне у которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизионный подход ускоряет реакцию организации на изменения во внешней среде, обеспечивает тесную связь производства с потребителями. Структуризация компании в таком случае производится по одному из следующих принципов:

с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

в зависимости от ориентации конкретного потребителя;

в зависимости от обслуживаемых территории (региональный принцип).

Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления

Также отличительной чертой дивизиональной структуры является наличие линейных подразделений, расположенных в других местах или специализированных по различным видам товаров. Данные подразделения могут иметь свои функциональные блоки.

Структуризация компании по отделениям производится, по одному из трех принципов:

по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Рассмотрев характеристики типов организационных структур управления, можно сказать, что структура управления, это, прежде всего, важнейшая часть любой организации, которая имеет сложное строение. В ее составе выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

1.3 Принципы построения организационных структур и этапы их исследования

Организационные структуры, являясь важнейшей частью организации, строятся по определенным принципам, которые связанны с типом организации. Отметим принципы построения организационной структуры (рис.1.8) .

Рис. 1.8 Принципы построения организационной структуры

1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

1.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.

2.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.

.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные факторы, которым должна соответствовать структура управления, в соответствии с которыми она должна быть построена, можно определить следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Так например, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Рациональная структура управления должна соответствовать требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования, к которым сегодня относят:

Ясность. Каждое подразделение организации, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Экономичность. Такие функции управления, как контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий, структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Направление внимания сотрудников на усилия на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по каким-либо узкопрофессиональным стандартам компетентности или административного мастерства.

Четко определять задачи и функции каждого сотрудника в общей цели деятельности организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Соблюдение вышеизложенных требований содействует созданию гибкой, способную к быстрой реакции на изменения, вследствие влияния каких-либо внешних факторов. Данные требования позволят построить оргструктуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Рассмотрим подробнее этапы анализа стратегии и развития предприятия, необходимые для проектирования новой или совершенствования уже существующей организационной структуры (рис. 1.9).

Первый этап состоит в выяснении основных задач организации, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный обоснованный ответ на вопрос о задачах организации, целях ее деятельности в большой степени определяет общую структуру.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. На этом этапе необходим анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов.

Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует организация или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех всех деятельности организации.

Рис. 1.9 Этапы анализа предприятия для совершенствования организационной структуры управления

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы на определенный период, как правило, хотя бы на один год. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче организации, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы организации, ее стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании оргструктуры.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Важным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса .

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на организационную структуру организации. Под внешней средой понимается непосредственное окружение организации, которое формируется из таких субъектов среды, которые непосредственно влияют на деятельность данной организации. Поэтому проектирование должно опираться на этапы исследования внешней среды организации .

I этап - выявление и описание внешней среды;

II этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды;

III этап - определение разнообразия элементов внешней среды;

IV этап - проектирование каждого элемент организационной структуры с учетом внешней среды;

V этап - формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

.4 Основные тенденции развития организационных структур управления

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей. Определяют ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

-структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

-обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

-адекватно реагировать на изменения внешней среды .

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы.

Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора оргструктуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат. Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве. Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. .

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

) уменьшение числа уровней управления;

) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

) создание условий для гибкой комплектации продукции;

) минимизация запасов;

) быстрая реакция на изменения;

) гибко переналаживаемое оборудование;

) высокая производительность и низкие затраты;

) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются: интеграция; автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры; деменеджеризация; деструктуризация; информатизация; виртуализация; социализация.

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

Первое направление. Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома.

Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация - всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь, включено в социально-культурную среду.

Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации - цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций .

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Выводы по первой главе

Рассмотрение теоретических основ структуры управления организации показало, что под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В составе организационной структуры выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Процесс анализа организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач организации, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, анализ влияния внешней среды на организационную структуру организации. Рассмотрев данные факторы, можно делать вывод о необходимо совершенствования структуры управления, о ее соответствии деятельности организации.

2. Практическая глава. Анализ организационной структуры управления ООО СК « Гарант-Поволжье » и предложения по ее совершенствованию

.1 Характеристика деятельности организации и анализ основных финансово - экономических показателей

Объектом исследования данной дипломной работы является строительная организация ООО Строительная Компания «Гарант-Поволжье». Организация зарегистрирована в г. Нижний Новгород ул. Шаляпина, д.2-а в 2007 году.

СК «Гарант-Поволжье» - общество с ограниченной ответственностью. Организация образована в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010).

Учредителем ООО СК «Гарант-Поволжье» является физическое лицо - гражданин Российской Федерации. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет расчётный счёт по основной деятельности, круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати. ООО СК «Гарант-Поволжье» является юридическим лицом, такой статус организация приобрела с момента её государственной регистрации. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, учредительным договором, другими нормативными документами. ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Основным документом, регулирующим деятельность данного предприятия, является Устав. Устав вступил в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации общества с ограниченной ответственностью в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами.

Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

- назначение исполнительного директора и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

- решение о реорганизации или ликвидации общества и прочее.

По масштабу деятельности в соответствии Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и в соответствии с вышеназванным Постановление Правительства РФ, ООО СК «Гарант-Поволжье» относится к малым предприятиям. Малое предприятие как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности (Приложение А).

Цели строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье»:

Увеличение рыночной доли.

Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.

Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Повышение эффективности деятельности.

Получение стабильной прибыли.

ООО СК «Гарант-Поволжье» оказывает услуги по строительству частных домов и коттеджей любого типа в г. Нижний Новгород и области. Кроме частных построек имеет большой опыт работы по ремонту и отделке помещений. Ремонт начинается с разработки проектно-сметной документации, исходя из средств, которые заказчик готов вложить в ремонт и обустройство помещения. Специалисты компании ООО СК «Гарант-Поволжье» оценивают расходы на ремонт, занимаются поиском комплектующих, оптимально совмещая возможности и затраты заказчиков.

ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет государственные лицензии на осуществление следующих видов деятельности:

осуществление строительных, монтажных, ремонтных и отделочных работ;

выполнение общестроительных, специализированных строительных, ремонтных работ и реконструкция всех видов строительных и инженерных объектов, а так же индивидуальных (частных) строений, с использованием как стандартной, так и самостоятельно разработанной документации;

осуществление архитектурной деятельности и другие виды деятельности, предусмотренные Уставом ООО СК «Гарант-Поволжье».

ООО СК «Гарант-Поволжье» осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ от 30 декабря 2009 г. N 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений».

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг. на основании бухгалтерской отчетности (основание - форма № 1 и № 2, приложение А, Б). В ООО СК «Гарант-Поволжье» бухгалтерский учёт ведётся на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2011) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учёта.

Таблица 2.1 Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», в тыс. руб.

ПоказателиНа 31.12.2010На 31.12.2011Абс. отклонОтнос. отклон %Выручка от продажи117086,0131268,114182,110,8Себестоимость работ58113,265320,07206,811,03Валовая прибыль34523,040320,05797,014,4Коммерческие и управленческие расходы61,364,02,74,2Прибыль (убыток) от продаж,9519,211671,62152,418,4Прибыль (убыток) до налогообложения8598,210840,62242,420,6Чистая прибыль (убыток) отчетного года8398,210619,62221,420,9Рентабельность продаж, %0,070,080,0112,5

Как видно из таблицы 2.1, выручка в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 14182,1 тыс. рублей, темп роста 10,8 %. Себестоимость увеличилась на 7206,8 тыс. рублей, темп изменения показателя составил 11,03 %. Валовая прибыль возросла на 5797,0 тыс. рублей, что составляет 14,4 % прироста. Чистая прибыль возросла на 2221,4 тыс. рублей или 20,9 %, что является неплохим показателем финансовой деятельности предприятия. Рентабельность продаж повысилась на 12,5%. В современных рыночных условиях эти показатели для строительной организации являются удовлетворительными. Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации.

Таблица 2.2 Анализ уровня и динамики рентабельности ООО СК «Гарант-Поволжье» по данным бухгалтерской отчётности

ПоказателиЗа отчётный периодЗа предыдущий аналогичный периодОтклонения№ п/пИзменение + / -Темпы роста %(2011 г.)(2010 г.)1Прибыль до налогообложения, тыс. руб.10840,68598,2+2242,420,62Чистая прибыль, руб.10619,68398,2+2221,420,93Выручка от продаж, руб.131268,1117086,0+14182,110,84Полная себестоимость продаж, руб.65320,058113,2+7206,811,035Рентабельность затрат по обычным видам деятельности5.1По прибыли до налогообложения, %16,614,8+1,810,85.2По чистой прибыли, %16,214,4+1,811,16Рентабельность продаж коммерческой организации6.1По прибыли до налогообложения, %8,267,34+0,9211,16.2По чистой прибыли, %8,097,17+1,0212,67Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.29 09325 968+312510,78Рентабельность активов (имущества) коммерческой организации8.1По прибыли до налогообложения, %37,233,1-4,111,08.2По чистой прибыли, %36,532,3-4,211,59Уставной капитал, тыс. руб.4 4984 498010Рентабельность уставного капитала10.1По прибыли до налогообложения, %41,552,3+10,820,610.2По чистой прибыли, %42,353,5+11,220,9

Проанализируем эффективность деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» в 2011 году в сравнении с аналогичным периодом 2010 года. Проведем анализ полученных показателей рентабельности исследуемой организации. Уставной капитал ООО СК «Гарант-Поволжье» составляет 4 498 тыс. рублей (п.9 табл.2.2). Рентабельность уставного капитала (п.п. 10.1, 10.2 табл.2.2) отражает эффективность использования капитала. Рентабельность уставного капитала ООО СК «Гарант-Поволжье» выросла за рассматриваемый период времени, и по прибыли до налогообложения (+20,6%), и по чистой прибыли (+20,9%).

Рентабельность продаж ООО СК «Гарант-Поволжье» (п.п. 6.1, 6.2 табл.2.2) отражает эффективность продаж строительных услуг. За два рассматриваемых года рентабельность продаж организации показывает небольшую динамику - увеличение на 11,0% по прибыли до налогообложения и 12,6% - по чистой прибыли. Рентабельность затрат по обычным видам деятельности - выполнение ремонтных и отделочных работ (п.п. 5.1, 5.2 табл.2.2), отражает эффективность затрат ООО СК «Гарант-Поволжье». Эффективность затрат исследуемой организации также выросла - на 10-11 %, что указывает на рост стоимости материалов, комплектующих и самих работ.

Средняя стоимость имущества организации с 2010 года выросла на 3 125 тыс. руб. (п.7 табл. 2.2). Рентабельность активов (имущества) (п.п. 8.1, 8.2. табл. 2.2) отражает эффективность использования имущества организации. За рассматриваемый период рентабельность использования имущества ООО СК «Гарант-Поволжье» повысилась на 11,5 % в 2011году. Это говорит о том, что производственно-техническое оснащение организации обладает более высокой мощностью, чем используется в действительности. У ООО СК «Гарант-Поволжье» есть запас производственной мощности для развития своей деятельности, он не используется в силу отсутствия необходимого количества заказов и незадействованное в деятельности имущество продаётся. В целом же рассчитанные показатели отразили эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье».

Вывод по анализу финансового состояния исследуемой организации: отклонения экономических показателей 2010 и 2011 гг. не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые. Это свидетельствует о том, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.

Проанализируем факторы внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье». Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений .

Внешняя среда организации - это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность (рис.2.1).

Рис. 2.1. Внешняя среда организации

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

) Социальная среда - рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг. Социальная среда оказывает на ООО СК «Гарант-Поволжье» влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию и услуги.

) Правовая среда - организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя. Деятельность ООО СК «Гарант-Поволжье» контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора).

) Государственная среда - государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок). Сегодня ключевым процессом политической компоненты является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования ООО СК «Гарант-Поволжье». Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса.

) Технологическая среда - динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Очевидно, что ООО СК «Гарант-Поволжье» имеющие дело непосредственно со строительными технологиями, должно быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

) Экономическая среда - производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности ООО СК «Гарант-Поволжье». Для исследования потенциала ООО СК «Гарант-Поволжье», анализа его внешней среды, сильных и слабых сторон, необходимо провести SWOT-анализ (таб. 2.3., Приложение З).

Основные угрозы внешней среды ООО СК «Гарант-Поволжье» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ. При снижении потока клиентов проводить рекламные мероприятия, информирование, внедрять систему скидок, проводить акций и т.д.

ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками. Предлагается реализовывать следующие мероприятия по максимальному использованию возможностей:

повышать квалификацию персонала;

удовлетворять растущие запросы потребителя за счёт использования новых технологий и современных строительных материалов;

использовать и развивать устоявшиеся связи с поставщиками, выполнять в срок договорные условия.

Эффективной в конкурентной борьбе будет и деятельность по повышению степени удовлетворённости потребителя за счёт: широкого ассортимента услуг и материалов; предоставления возможности рассрочки оплаты услуг, предоставление скидок, бонусов; сокращение сроков выполнения работ. Предлагаемые мероприятия будут требовать, в любом случае, дополнительные вложения, поэтому необходимо проводить поиск путей рационального сокращения издержек.

.2 Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления ООО СК «Гарант-Поволжье»

Рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ООО СК «Гарант-Поволжье» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Показатели по труду ООО СК «Гарант-Поволжье» за 2010-2011 гг.

Показатели, ед.изм.2010 г.2011 г.Динамика измененийабсолют.%Среднесписочная414212,4численность, чел.:Руководители6600Специалисты101000Рабочие252613,8Уволились из компании46233,3Коэф.текучести9,714,24,531,7Средняя14 00015 0001 0006,6заработная плата, руб.

Как видим из таблицы 2.4, средняя заработная плата выросла на 6,6% что бесспорно является положительным фактом для компании. Но все же, рост заработной платы оказался не выше инфляции, следовательно, следует поднимать заработную плату и дальше. Текучесть персонала находится на низком уровне, но видим рост данного коэффициента за последний год, что возможно связанно с отсутствием четкой кадровой работы в организации.

Организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» по своему типу - линейно-функциональная (рис. 2.3., Приложение Д).

Возглавляет ООО СК «Гарант-Поволжье» генеральный директор. В общем виде структура управления ООО СК «Гарант-Поволжье» состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (коммерческий директор, главный инженер и главный бухгалтер) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления определяет стратегическое направление развития организации, решает важные производственно-хозяйственные и технические задачи.

Средний уровень управления (коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер) обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень (отделы, склад, вспомогательные работники) решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Рассмотрим распределение управленческих функций, в соответствии с имеющейся организационной структурой управления.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его участников, так как ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно. К исключительной компетенции единственного участника Общества относятся:

определение основных направлений деятельности Общества;

изменение устава и размера уставного капитала Общества;

внесение изменений в учредительный договор;

назначение Генерального директора Общества, принятие решения о досрочном прекращении его полномочий;

увеличение уставного капитала за счёт имущества Общества и за счёт дополнительных вкладов его участников;

утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

принятия решения о создании филиалов, открытии представительств;

принятие решения о совершении крупных сделок;

утверждение внутренних документов Общества.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор (в ООО СК «Гарант-Поволжье» не является участником Общества) назначается сроком на три года и может назначаться вновь неограниченное число раз. Условия деятельности Генерального директора, его права, обязанности, полномочия, оплата труда определяются договором, который заключается между ним и участником Общества. Генеральный директор принимает решения по вопросам деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье», не относящимся к исключительной компетенции участника Общества.

Генеральный директор ООО СК «Гарант-Поволжье» вправе: без доверенности действовать от имени Общества, в т.ч. представлять его интересы; совершать сделки, за исключением сделок, определённых как крупные; выдавать доверенности на право представительства от имени Общества; издавать приказы о назначении на должности работников организации, их переводе и увольнении; применять к работникам меры поощрения, налагать на них взыскания.

Директор осуществляет планирование и руководство деятельностью ООО СК «Гарант-Поволжье», координирует взаимодействия структурных подразделений, распределяет обязанности и определяет степень ответственности работников, ведет контроль за соблюдением стандартов качества работы, выявляет и анализирует проблемы в работе строительной организации и принимает меры к их разрешению, представляет интересы строительной организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления и др.

Генеральный директор строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье» исполняет следующие обязанности:

руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации;

определяет меры и способы решения задач подчиненной ему строительной организации;

обеспечивает своевременное и качественное выполнение строительной организацией договоров, подрядов, обязательств;

принимает меры по обеспечению строительной организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

определяет ценовую политику в области строительных работ;

контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности строительной организации, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения качества строительных работ, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды при выполнении строительных работ.

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер, юрист.

Коммерческий директор ООО СК «Гарант-Поволжье» руководит деятельностью подразделения организации - складом. Основные обязанности коммерческого директора: руководство финансово-хозяйственной деятельностью в области материально-технического обеспечения, закупки и хранения стройматериалов, принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками материалов, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

В подчинении главного инженера находятся отделы сметно-договорной и производственно-технический. Сметно-договорной выполняет работу по составлению смет на заказы, в его составе два инженера - сметчика. Производственно-технический отдел выполняет основную работу по выполнению заказов на строительство. В составе отдела - прорабы и работники различных строительных специальностей.

Главный бухгалтер выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций.. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организаций.

Все хозяйственные операции, проводимые в ООО СК «Гарант-Поволжье» оформляются соответствующими документами. Эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. Документы, которыми оформляются хозяйственные операции с денежными средствами, подписываются генеральным директором и главным бухгалтером.

Как уже говорилось выше, кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО СК «Гарант-Поволжье» ведёт делопроизводство организации (т.е. исполняет функции секретаря) и исполняет обязанности кадрового работника. Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

Юрист подчиняется непосредственно генеральному директору, он ведёт юридическое консультирование и сопровождение всех хозяйственных и коммерческих сделок организации, при необходимости представляет интересы компании в суде, государственных органах и пр.

Организационные воздействия на сотрудников предприятия должны быть основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. В ООО СК «Гарант-Поволжье» к ним относятся коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание организации, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Соблюдение этих документов обязательно для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента организации документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах). Необходимо разработать данные документы.

Проводя анализ организационной структуры управления структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

1.В подразделении или у сотрудника может быть только один непосредственный начальник.

2.В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - сохранение принципа нормы управляемости.

.Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности.

.Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется.

.Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.).

.Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения.

Соответственно, представленная организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» имеет ряд преимуществ, таких как: разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов; иерархия уровней управления; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач; найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки, свойственные всем линейно-функциональным структурам:

отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;

преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;

допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;

не учитывается специфика работы различных звеньев.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе. Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят генеральный директор, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист - менеджер по персоналу.

2.3 Пути повышения и оценка эффективности организации на основе совершенствования структуры управления

Анализ структуры управления показал, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» существует перегрузка генерального директора и главного бухгалтера кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести.

Рассмотрим предлагаемую новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Новая организационная структура представлена в приложении В.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства:

Получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций.

Вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений.

Готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы.

Осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями.

Вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела.

Вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц.

Ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия.

Оформлять командировочные документы.

Вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников.

Обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

Чтобы определить насколько эффективно распределения функций между менеджерами ООО СК «Гарант-Поволжье» на основе организационной структуры управления составим матрицу распределения функций управления (Приложение Е).

Матрица распределения функций управления позволяет четко разделить их, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами. В основе представленной матрицы - классификатор функций управления строительной организацией .

Таким мы видим рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ООО СК «Гарант-Поволжье». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ООО СК «Гарант-Поволжье», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

В ООО СК «Гарант-Поволжье» на данном этапе необходимо разработать регламенты в соответствии с новой структурой и распределением функциональных обязанностей организации, поэтому менеджеру по персоналу нужно будет начать свою работу с разработки или корректировки некоторых документов. Следует обратить внимание, что составление не всех исходных данных находятся в компетенции менеджера по персоналу. Так разработка философии организации, положения об оплате труда и др. находится в компетенции генерального директора ООО СК «Гарант-Поволжье». Но составлением модели рабочих мест, правила внутреннего распорядка, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях менеджер по персоналу может заняться совместно с руководителями структурных подразделений. В приложении Г, Дпредставлены разработанные Положение о производственно-техническом отделе и Должностная инструкция начальника производственно-технического отдела.

Моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель рабочих мест рабочих и служащих включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документов об образовании.

2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате деловых игр.

.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем собеседования, в процессе деловых игр и практических занятий.

.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

.Хобби: выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

.Оплата труда: зарплата, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

.Социальные блага: обеспечение фирменной одеждой, средствами индивидуальной защиты, обеспечение бытовыми условиями, тепловым режимом и пр. устанавливается в компании на основе принятого соглашения между работодателем и работниками в коллективном договоре.

.Социальные гарантии: пособие по временной нетрудоспособности, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест.

1.Разработка концепции модели рабочего места персонала, её элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

2.Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

.Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов (экспертов).

.Технология работы с неработающим или высвобожденным персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

.Технология работы с персоналом в организации (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Для составления модели рабочего места менеджера по персоналу в качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, коммерческого директора, начальников других структурных подразделений. По элементам, входящим в модель рабочего места необходимо собрать экспертные оценки. Составим модели рабочего места специалиста по маркетингу. В качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, заместителя директора, других специалистов. Также для разработки модели рабочего места, необходимо изучить рынок труда, требования к специалистам данной сферы, уровень заработной платы и те факторы, которые влияют на ее размер. Были изучены данные кадровых (рекрутских) агентств Нижнего Новгорода, таких как «Ритейл Сервис», «Шанс» и консалтингового центра «Максима». Также рассматривались требования, предъявляемые к специалистам по персоналу на интернет сайтах - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter и Rabota.ru .

Анализ требований к данным специалистам показал, что рядовой менеджер по персоналу на предприятии выполняет достаточно широкий круг обязанностей. Они могут включать: организацию работы с персоналом в соответствии с направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. А также подбор кадров, собеседования с нанимающимися; своевременное оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава и т.п. После обработки собранных данных получаем модель рабочего места менеджера по персоналу (таблица 3.2., Приложение Ж).

На основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений. Эти документы понадобятся и при оценке персонала.

С введением нормативных документов в организации достигается целый ряд целей (рис.3.1., Приложение З).

Рассчитаем экономическую эффективность разработанной организационной системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье». Представим плановые экономические и финансовые показатели на 2012 год (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Плановые экономические показатели ООО СК «Гарант-Поволжье» на 2012 гг.

Показатели2012 год (план)1. Выручка, тыс. руб.150 5802. Себестоимость работ, материалов, тыс. руб.73 7903. Валовая прибыль, тыс. руб.76 7904. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.6505. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.12 5906. Рентабельность продаж, %26%7.Чистая прибыль, тыс. руб.63 550

Планируется рост экономических показателей организации, увеличение заказов на строительные работы. Коммерческие и управленческие расходы планируется увеличивать в разумных пределах, мотивировать сотрудников к эффективной деятельности посредством разработки системы менеджмента и системы работы с персоналом. Сокращения численности сотрудников ООО СК «Гарант-Поволжье» не ожидается.

Если говорить об эффективности управления с экономической точки зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать насколько выгодна для предприятия разработанная система менеджмента. Запланированная общая валовая прибыль в 2012 году составляет 76 790 тыс. рублей, из них 3 % прибыли ожидается от внедрения новой системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье» - изменения организационной, функциональной и штатной структур предприятия и упорядочение работы с персоналом. Соответственно, прибыль от разработанной системы управления ожидается 2 303 тыс. рублей. Предполагаемые финансовые расходы на разработку и внедрение новой системы управления составят 281 200 рублей, расчёты представлены в табл.3.4.

Таблица 3.4 Обоснование финансовых затрат на разработку системы управления ООО СК «Гарант-Поволжье»

№ЗатратыСумма (в руб.)1. Ставка менеджера по персоналу (в месяц)15 0002. Налоговые отчисления (взносы в ПФ, ФМС, ФСС)- 34 % (в месяц)51003. Оплата труда менеджера по персоналу (в год)180 0004. Налоговые отчисления (в год)61 2005. Организация рабочего места - персональный компьютер с необходимыми программами40 000Итого281 200

Всего затраты на создание прибыли составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле :

Е = Э/З(3.1),

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 2 303 000 / 281 200 = 8,2

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Т = З / Э, (3.2),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 года.

Затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Выводы по второй главе

Проведен анализ эффективность хозяйственной деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье». Расчет показал, что отклонения экономических показателей за 2010 и 2011 гг. в исследуемой организации не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые, организация развивается стабильно.

Основные угрозы внешней среды ООО СК «Гарант-Поволжье» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ.

Установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженность главного бухгалтера. Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.

Заключение

Подведем итог дипломному исследованию. В проекте были изучены теоретические основы организационной структуры организации, рассмотрены понятие и сущность организационной структуры управления. Установлено, что организационная структура управления - это взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Проанализированы отношения между элементами структуры управления и охарактеризованы основные типы организационных структур.

В рамках исследования проведен анализ организационной структуры управления ООО СК «Гарант-Поволжье» и даны предложения по ее совершенствованию. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО СК «Гарант-Поволжье» и показателей рентабельности деятельности показал, что ООО СК «Гарант-Поволжье» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Установлено, что необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.

Результаты анализа факторов внешней среды, влияющие на структуру ООО СК «Гарант-Поволжье» и SWOT-анализа угроз и возможностей развития, показали, что основные угрозы внешней среды - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Но есть возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками.

Проанализирована организационная структура ООО СК «Гарант-Поволжье» и установлен ее тип - линейно-функциональная. Выявлено, что в ООО СК «Гарант-Поволжье» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента документы - философия организации, положения о структурных подразделения (об отделах); выработано предложение по их разработке.

В целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство.

Предложено ввести новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы. Также определено, что моделям рабочих мест в ООО СК «Гарант-Поволжье» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Разработана модель рабочего места менеджера и на основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений, так как эти документы понадобятся и при оценке персонала. Рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления на основе плановых экономических и финансовых показателей на 2012 год. Определено, что затраты на увеличение штатной структуры ООО СК «Гарант-Поволжье» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца. Таким образом, цель работы достигнута, все поставленные задачи решены.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) - Российская газета от 20.12.1993

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации/№ 6 от 14.02.11

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 01.01.2011) - Собрание законодательства Российской Федерации № 2 от 09.01.2011

Бабаев, Ю.А, Комиссарова И.П., Бородин В.А. Бухгалтерский учет. Учебник. 2-е изд. /Изд-во: Юнити-Дана/2005. - 527 с.

Бородин В.А., Лукина Е.В. Организация и управление инновационной деятельностью/Монография. Бородин В.А., Лукина Е.В.; Алтайский государственный технический университет - Барнаул, Изд-во АлтГТУ, 2010. - 118с.

Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. - 2007.- № 2. - С. 80-86.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С Виханский, М.: Экономист, 2008. - 296 с.

Виханский, О.А.. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.

Владимирова, И. Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №5. - 23-28 с.

Дашкова, Т. Л., Маркетинг в туристическом бизнесе/ Издательство: Дашков и Ко. - 2010. - 172 с.

Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2008. - 317 с.

Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.

Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 167 с.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин, Изд. 8-е - М.: Новое знание, - 2007. - 336 с.

Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование/Учебник для вузов//Феникс, 2009 - 320 с.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2011. - 448 с.

Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие / Н. Б. Клишевич, М.: Кнорус, 2009. - 301 с.

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.19.Крейчман, Ф. С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / Ф. С. Крейчман, М.:РАЕН, - 2009. - 367 с.

Кунц, Г., OДоннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1./ М.: Прогресс, - 2005. - 493 с.

Лебедева, О. А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка / М.: ИНФРА - М, - 2009. - 192 с.

Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010. - 414 с.

Мильнер, Б.З. Теория организации Учебник / Б.З. Мильнер, 7-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, - 2010. - 864 с.

Мошкина, Т. Многоликая структура / Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 38-42.

Петухова, С.В. Шеметов, П.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов /Омега-Л, - 2009. - 282 с.

Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2009. - 736 с.

Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации: учебное пособие / М.: Изд. Экзамен, - 2007. - 320 с.

Соболева, Е.А. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 112 с.

Теория организации: Учебник для вузов. Под ред. Алиева В.Г. /Изд. 2-е, перераб., доп.//Экономика, - 2006. - 434 с.

Уколов, В. Ф. Теория управления. Учебное пособие/ В. Ф. Уколов, М.: «ЗАО Издательство Экономика», - 2007. - 704 с.

Ушаков, Д. С., Бутко, И. И., Ситников, Е. А. Туристический бизнес. Основы организации/Издательство: Феникс. - 2008. - 384 с.

Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления. / Экономика. Государство. Право. - 2010, №2. - 26-31 с.

Шохин, Е. И., Серегин, Е.В., Гермогентова, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. Шохина Е.И. // КноРус, - 2011. - 480 с.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.kc-maxima.narod.ru/

Теги: Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию Диплом Менеджмент

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Анализ организационной структуры предприятия

и обоснование предложение по ее оптимизации

Выполнил: студент 3 курса, 351 группы

___________________________

___________________________

Научный руководитель:

___________________________

ученая степень, звание

___________________________

«_____»______________2006г.

Оценка____________________

___________________________

Барнаул 2006 г.

Введение………………………………………………………………………..3 стр.

1. Теоретические аспекты построения

организационных структур.

1.1 Сущность организационной структуры,

ее значение и роль в организации …………….…………………………........6 стр.

1.2 Классификация и виды организационных структур…………………….11 стр.

1.3 Принципы построения организационных структур……………...……..20 стр.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»……………...23 стр.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс».……………………....34 стр.

2.3 Оценка и выводы по организационной

структуре ОАО «Алтай-кокс»………………………………………………..37 стр.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия………………………..…………39 стр.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»………...…………………41 стр.

Заключение……………….……………………………………………………44 стр.

Список литературы……….…………………………………………………...48 стр.

Приложения

Введение

Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды.

Находясь в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является оптимизация организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Таким образом, оптимизация организационной структуры является одной из важнейших задач менеджмента для современных предприятий.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л.Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования.

Исходя из актуальности исследования, состояния изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

Рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, сущность, значение, классификация, виды, принципы построения и др.;

Проведен анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» на основе условий и результатов деятельности предприятия;

На основе выявленных в результате анализа недостатков предложены практические рекомендации по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Алтай-кокс» за 2004, 2005, 2006 г.г., а именно:

Бухгалтерский баланс (форма № 1) (приложение 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Заринска Алтайского края.

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия.

Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы.

Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы:

- монографический и экономико-статистический при проведении наблюдений в ОАО «Алтай-кокс» и управленческого анализа хозяйственной деятельности организации;

- наблюдения и интервьюирования при определении оценки коллектива предприятия организационных изменений;

- абстрактно-логический – при определении причин и тенденций возникновения проблем, связанных с оптимизацией организационной структуры предприятия, оценке возможных путей их решения;

- конструктивный – для выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»;

- рисунки, схемы, диаграммы, частичные описания и др . методы.

1. Теоретические аспекты построения

организационной структуры

1.1 Сущность организационной структуры, ее значение и роль

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, 164].

Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45].

Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

Звенья (отделы, подразделения);

Уровни (ступени) управления;

Связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Звенья это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.

Подразделение предприятия можно определить как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

На основании решения руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.

Две основные концепции имеющих отношение к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34].

Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93].

Вертикальное разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На рис.1 приведен пример одного из вариантов уровней управления [Амерекосы, 43].

Рис.1 Уровни управления

В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Рис.2 показывает соответствие между этими уровнями и концепцией уровня управления по Парсонсу [Амерекосы, 45].

Управленческий Управление

уровень среднего звена

Рис.2 Способы представления уровней управления

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

Таким образом иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис.3 представляет пример вертикальной иерархии.

Рис.3 Уровни управления и сфера контроля

Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля , которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93].

Целевое назначение организационной структуры – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, 181с.].

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

1.2 Классификация и виды организационных структур

Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Традиционные структуры иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

Формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].

Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным.

В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

Линейные;

Функциональные;

Линейно-функциональные;

Дивизеональтные.

Линейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4

Рис.4 Схема линейной организационной структуры

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].

Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.

Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5

Рис.5 Схема функциональной организационной структуры

Цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].

В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).

Рис.6 Схема линейно-функциональной

организационной структуры предприятия

В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441)

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков (табл.1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки линейно-функциональной структуры

Четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений Возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов Ясно выраженная ответственность Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления Трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов Несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом Дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения - «перегрузка» руководителей верхнего уровня Возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя Отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.].

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.

Рис.7 Дивизиональная организационная структура

Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Дивизиональная структура разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.].

Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8).

Рис.8 Продуктовая организационная структура

При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)

Рис.9 Региональная организационная структура

Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

Из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;

Отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

Перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;

Повышения внимания в процессе работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);

Развитие децентрализации, инициативы и автономии,;

Перевод «эффекта бутылочного горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.

Недостатки дивизиональной структуры:

Противопоставление целей продукта общим организационным целям;

Возникновение дублирования в работе и увеличение численности персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;

Автономность частей организации затрудняет проведение контроля сверху.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.

Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.

Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.

Основное преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи.

При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10

- рабочие автономные группы

Рис.10 Матричная организационная структура

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Преимуществами данной структуры является:

Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды;

Изменение баланса между техническими и административными целями;

Изменение баланса между функциями и продуктом;

Возможность гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;

Развитие механизмов множественности власти и принятия решений на местах (в группах);

Недостатки:

Двойное подчинение может стать источником конфликтов;

Двусмысленность роли работника и его руководителей;

Создание напряженности в отношениях между работниками;

Необходимость длительной подготовки работников при внедрении структуры;

Необходимость соответствующей организационной культуры;

Сложность и громоздкость структуры;

Высокие накладные расходы;

Неэффективность структуры в кризисные периоды.

Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.

1.3 Принципы построения

организационной структуры

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].

Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.

Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:

1. Принцип функция первична – структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.

2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.

3. Принцип полноты соответствия , который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей , или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий . Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.

7. Принцип предела автономизации . Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегирование полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.

По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].

Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических предприятий России. Предприятие является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод".

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Алтай-кокс" (ОАО "Алтай-кокс").

ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.

Юридический, почтовый, фактический адрес: 659107, Российская Федерация, Алтайский край, г. Заринск.

ОАО "Алтай-кокс" самое современное предприятие отрасли, строительство которого началось в 1971 году. В 1981 году был получен первый кокс на коксовой батарее №1. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в 1981 г. считается датой рождения Алтайского коксохимического завода. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. В 2006 г. был введен в строй новый промышленный комплекс кокосовой батареи №5 мощностью 1,14 млн. тонн кокса в год. Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. C вводом в эксплуатацию коксовой батареи №5 суммарная мощность предприятия составляет около 5 млн. тонн кокса в год. В настоящее время ОАО «Алтай-Кокс» остается одним из ведущих производителей кокса и коксохимической продукции в Российской Федерации. ОАО "Алтай-кокс" является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс.человек.

Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции (работах, услугах) необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование.

Уставный капитал Общества составляет 988 157 832 руб. и разделен на 988 157 832 обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 рубль. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало 2007 года представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение уставного капитала к 2007г.

Основным акционером Общества с 03 апреля 2006 года является Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (сокращенно - ОАО «НЛМК»).

Доля ОАО «НЛМК» в уставном капитале Общества составляет 93,64 %.

Количество акций, принадлежащих ОАО «НЛМК» - 925 340 628 штук.

По состоянию на 30.06.2007г. общая первоначальная стоимость недвижимого имущества ОАО «Алтай-Кокс» составляет 1 152 598 529,94 руб. Величина начисленной амортизации составляет 402 472 028,82 руб.

Основными видами деятельности ОАО "Алтай-кокс" являются: производство и реализация кокса, химических продуктов коксования.

Основные виды выпускаемой продукции: кокс, пек каменноугольный, бензол сырой, сульфат аммония, фенол. Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении.

Сырьем служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: транспортные издержки сводятся к минимуму из-за близости регионов добычи. Основными поставщиками коксующихся углей являются "Прокопьевскуголь" (37%), "Южкузбассуголь" (16%) и "Распадская" (10%).

Наибольший удельный вес в структуре основной продукции ОАО «Алтай-кокс» составляет кокс 6% влажности - 92 % от всей продукции предприятия. Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3.

Таблица 3

Ассортимент выпускаемого кокса

Ввод в эксплуатацию комплекса пятой коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции - кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов.

Доля химической продукции в валовом объеме производства предприятия составляет 8%. Основные виды и их применение представлено в таблице 4

Таблица 4

Химическая продукция

Продукция	Применение, назначение
Каменноугольный пек (смола)	Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий
Бензол сырой каменноугольный	Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т.д.
Антраценовая фракция	Смесь ароматических соединений (антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др.) отгружается потребителям для дальнейшей переработки технического антрацена и антраценового масла для производства красителей, сажи и т.д.
Нафталиновая фракция	Состоит на 80-85% из нафталина (кроме этого, метилнафталины, теонафтен, фенолы и др.). Отгружается потребителям для производства ангидрида.
Поглотительная фракция	Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода.
Сульфат аммония	Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве
Фенольная фракция	Смесь фенолов (фенолы, крезолы, ксиленолы и т.д.). После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т.д.

Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно.

Производство основных видов продукции на ОАО «Алтай-кокс» в натуральном выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007г. представлено в таблице 5

Таблица 5.

Производство продукции в натуральном

выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007 г.

Показатель	тыс. тонн		2005г. тыс. тонн		2006 г. тыс. тонн		2007г. тыс. тонн
Кокс 6% вл.
Каменноугольный пек
Бензол сырой каменноугольный
Сульфат аммония
Всего по основной продукции			3 014,77

Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем в 2005 году значительный спад производства кокса и химических продуктов коксования (-22,17%) по отношению к 2004 году. Высокие показатели производства кокса в 2004 году превзошли самые смелые прогнозы. 2004 год был благоприятным для ОАО «Алтай-кокс» во всех отношениях. Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за 2004 год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в 2005г. было обусловлено нестабильной обстановкой на мировом рынке. Несмотря на то, что отрасль черная металлургия относится к стабильно работающей, ОАО «Алтай-кокс» (поставщик сырья для металлургических комбинатов) находится в прямой зависимости от ситуации на рынке металлопродукции. В 2005 году и в начале 2006 года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. В 2006 году предприятие увеличивает производство кокса почти на 9% до 2.9 млн. тонн. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1.14 млн. тонн в год, за счет которой производство кокса в 2006 году выросло на 173 тыс. тонн. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии 2007года по отношению к аналогичному периоду 2006 года представлены в таблице 6. Таблица 6.

Показатели увеличения производства продукции в 2007 году

Исходя из данных таблицы, в первом полугодии 2007 года наметилась тенденция увеличения производства продукции, которая по отношению к аналогичному периоду прошлого года составила 56%. Уже в первой половине 2007 года ОАО «Алтай-кокс» произвел 1924 тыс. тонн кокса, что на 1070,4 тыс.тонн больше первого полугодия 2006г. В то же время стоит отметить, что, несмотря на рост производства, ценовая конъюнктура рынка в 2006 году была не очень благоприятной, так как цены на кокс упали примерно на 40% относительно уровня 2005г.

Реализация кокса составляет 100% от производимой продукции ОАО «Алтай-кокс». До 2007 года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. В 2006 году реализация осуществлялась на такие предприятия как ОАО «НЛМК» - 27 %, ОАО «Уфалейникель» 6%, ОАО «Мет.завод им.А.К.Серова» - 7 %, ОАО «Северсталь» - 6% и др., всего на российском рынке реализовано 61% продукции, доля экспорта составила 39% (Пакистан, Казахстан, Украина и пр.). На ОАО «Алтай-кокс» приходится 10% российского экспорта кокса.

Основным конкурентом ОАО «Алтай-Кокс» на внутреннем рынке является ОАО «Кокс» (г. Кемерово).

За 1 кв. 2007 года объем производства кокса 6 % влажности ОАО «Алтай-Кокс» составил 878,9 тыс. тонн, что на 367,3 тыс. тонн больше производства ОАО "Кокс" (г. Кемерово) за аналогичный период 2007 года.

На внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай - за счет грамотной и выверенной государственной политики. Как отмечает Mysteel.net, китайский рынок кокса ожидает напряженность с поставками, которая в последнее время стала все более очевидной. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке.

Во-первых, государственный макроконтроль отрасли, вследствие которого цены на кокс в провинции Shanxi повысились на 20–30 юаней ($2,6–4) за тонну с начала февраля. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае.

Конкурентоспособность ОАО «Алтай-кокс» определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Одними из основополагающих факторов, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ -5.

В 2007 году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт. В результате в 1-ом полугодии 2007 года на российском рынке реализовано 845 тыс. тонн кокса, а отгрузки кокса на экспорт выросли в 7,5 раз по сравнению с соответствующим периодом 2006 года и составили около 1,1 млн. тонн. Из этого следует, что в 2007 году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. С целью сохранения позиций на рынке коксовой продукции и наиболее полного удовлетворения ожиданий и требований потребителей высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» организует, координирует и контролирует – деятельность по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии Системы менеджмента качества ОАО «Алтай-кокс» соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность.

Из производства и сбыта вытекает финансовое положение предприятия. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Алтай-кокс» за период с 2004 по 2006 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Основные показатели ОАО «Алтай–кокс» за 2004- 2006г.

Показатели выручки от реализации в таблице 7 говорят о том, что в 2005 году по отношению к 2004 году выручка снизилась на 6,26 %, это связано с ухудшением спроса на мировом рынке и снижением цен на кокс. В 2006 году это также приводит к снижению выручки (7,86%). Себестоимость реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 6,82%, а в 2006 году опустилась на 16,54 %. Падение себестоимости обусловлено снижением цен на сырье и материалы в 2005 и 2006 годах. Показатели валовой прибыли в 2004 и 2005 годах в среднем остаются на одном уровне, но в результате повышения объемов производства уже в 2006 году происходит значительное увеличение этого показателя по отношению к 2005 году (26,4 %). В следствии ухудшение ситуации на мировом рынке ОАО «Алтай-кокс» в 2005 году потерял 65,08% чистой прибыли предприятия, практически прекратились экспортные поставки. Но пуск пятой коксовой батареи, увеличение объемов производства кокса, снижение себестоимости реализованной продукции, расширение рынков сбыта, способствовали увеличению чистой прибыли в 2006 году, которая превысила данные 2005 года почти в 27 раз, а также увеличило рентабельность продукции.

Материальные ресурсы ОАО «Алтай-кокс» представляют собой его имущество, состоящее из двух частей – материально-техническая база (основные средства) и материальные оборотные активы (производственные запасы, незавершенное производство, товары, быстроизнашивающиеся предметы и др.). Основные активы предприятия отображены в таблице 8

Таблица 8

Основные активы ОАО «Алтай-кокс» с 2004 по 2006г.г.

Актив
Основные средства, тыс.руб.
Нематериальные активы, тыс.руб.
Незавершенное строительство, тыс.руб.
Долгосрочные финансовые вложения, тыс.руб.
Отложенные налоговые активы,
Запасы, тыс.руб.
НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб.
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
Денежные средства, тыс.руб.
ИТОГО:	5 249 811	4 796 047	5 488 193

По итоговым данным таблицы стоимость основных активов ОАО «Алтай-кокс» в 2006 году по отношению к двум предыдущим годам несколько возросла. В основном, это результат увеличение дебиторской задолженности. Стоимость основных средств за представленные три года изменялась незначительно.

Основной оценочный показатель, позволяющий оценить способность предприятия возместить вложения в основные средства – коэффициент фондоотдачи, который рассчитывается как отношение выручки от реализации и средней стоимости основных средств. Показатели фондоотдачи предприятия за период 2004-2006г. представлены в таблице 9.

Таблица 9

Показатель фондоотдачи.

Увеличение показателя фондоотдачи в 2005г. на 2,39 пункта позволяет говорить о более эффективном использовании основных средств на предприятии. Но если на 1 руб. вложений в основные средства в 2005 году приходилось 13,13 руб. выручки от продажи товаров, то уже в 2006г. этот показатель снизился на 2,29 руб.

Эффективность вложения средств в производственные запасы может характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях (таблица 10).

Таблица 10

Показатель оборачиваемости

Как видно из таблицы 10 в 2005г. произошло увеличение оборачиваемости запасов на 1,14 или на 3,2 дня. Эти показатели говорит об эффективном использовании запасов в этот период. В 2006 году показатели оборачиваемости снизились незначительно. Из чего можно сделать вывод, что запасы предприятия используются эффективно.

Проследить как изменялись основные показатели по труду за период 2004-2006 г. на ОАО «Алтай-кокс» мы можем по данным таблицы 11.

Таблица 11

Показатели по труду

По данным таблицы мы наблюдаем изменение среднесписочной численности персонала, наибольшее число которого приходится на 2005 год (Диаграмма 1).

Диаграмма 1

Как видно из диаграммы максимальное количество числа трудящихся на предприятии (5 807 чел.) достигло в 3 квартале 2005 года. Причиной увеличения среднесписочной численности персонала в 2005 году по сравнению с 2004 и 2006 годами стало строительство 5 коксовой батареи. После завершения ее строительства и запуска ее в эксплуатацию в 2006 году у части принятого персонала истекли сроки контрактов, в соответствии с этим произошло уменьшение численности в 2006 году.

Как видно из таблицы 11 ежегодно происходит увеличение средней заработной платы работников, что связано со многими факторами, прежде всего, с индексацией заработной платы, в целях улучшения материального благосостояния работников предприятия.

В целом условия и результаты финансово-экономической и финансово-хозяйственной деятельности на предприятии к 2007 году складываются удовлетворительно.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс»

Организационная структура ОАО «Алтай-кокс» - это состав подразделений основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс» - это состав органов управления и отдельных управленческих должностей с отражением характера соподчинения между ними.

2005-2006 год стал периодом структурных изменений ОАО «Алтай-кокс». Прежняя организационная структура (Приложение А, Б) оказалась неприспособленной к новым рыночным условиям. Она имела большой управленческий состав и была перегружена функциональными звеньями. Необходима была новая организационная структура, которая бы стала средством для достижения стратегических целей ОАО «Алтай-кокс», обеспечивающим стабильность и устойчивость, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

После проведения диагностики предприятия приглашенными специалистами была предложена новая организационная структура предприятия, которую приняли и утвердили в феврале 2007 года. Схема организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» представлена в приложениях В, Г.

Высшим органом управления ОАО «Алтай-кокс» является общее собрание акционеров. В качестве исполнительного органа выступает совет директоров ОАО ”Алтай-кокс”.

Совет директоров предприятия осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Алтай-кокс», за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции общего собрания акционеров. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 16 мая 2006 года.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор осуществляет также функции Председателя Правления Общества.

Правление действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Алтай-кокс» и Положения о Правлении ОАО «Алтай-кокс», утверждаемого общим собранием акционеров.

Структура и состав Правления утверждаются Советом директоров по представлению Генерального директора

Персональный состав Правления ОАО «Алтай-кокс» образован и утвержден на состоявшемся 19 июля 2006 года заседании Совета директоров. Членами Правления являются: генеральный директор ОАО "Алтай-кокс", первый заместитель генерального директора ОАО «Алтай-кокс», коммерческий директор ОАО "Алтай-кокс", директор по экономике и финансам ОАО "Алтай-кокс".

На предприятии имеется вертикальное разделение труда. Генеральный директор имеет в своем подчинении нескольких функциональных руководителей высшего звена: коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу и социальным вопросам, директор по строительству, реконструкции и ремонтам, директор по общим вопросам, директор по безопасности и линейного руководителя - технического директора – главного инженера. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций Общества, вырабатывает политику организации, а также обеспечивает реализацию политики функционирования организации. Они обладают большой свободой принятия решений, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений (цехов, отделов, бюро), а так же за их выполнение. Эти руководители имеют в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области - это начальники цехов, отделов, бюро.

Сферу контроля коммерческого директора составляет коммерческая деятельность ОАО «Алтай-кокс», исполнителями являются начальники следующих отделов: управления материально-технического снабжения, отдела сырья, отдел сбыта, отдела анализа конъюнктуры рынка, отдела внешнеэкономической деятельности, главный специалист по железнодорожным перевозкам, в подчинении у которого находятся железнодорожный цех и транспортное бюро. Коммерческая служба осуществляет обеспечение сырьем и материальными ресурсами, изучает конъюнктуру рынка, оформляет таможенные декларации. Прямое сотрудничество с потребителями осуществляет отдел сбыта, а также в его обязанности входят: оформление договоров на поставку продукции, планирование и реализация продукции, оформление сопроводительных документов, проведение оценки удовлетворенности основных потребителей и т.д.

В подчинении у директора по экономике и финансам находятся – главный бухгалтер, начальник отдела экономики и начальник финансового отдела.

Директор по персоналу и социальным вопросам контролирует деятельность по обеспечению человеческими ресурсами – квалифицированным персоналом. Исполнителями являются, подчиненные ему руководители отдела по труду и заработной плате, отдела кадров, отдела подготовки и переподготовки кадров.

Целью деятельности подразделений подчиненных директору по строительству, реконструкции и ремонтам является определение, обеспечение и поддержание в рабочем состоянии объекты капитального строительства. Исполнители: отдел капитального строительства, отдел ремонтно-строительных работ, ремонтно-строительный цех, бюро смотрителя зданий и сооружений, бюро генплана и землеустройства.

Директор по общим вопросам контролирует объекты социальной инфраструктуры - это медико-санитарная часть, цех питания, дошкольные образовательные учреждения и др.

Директору по безопасности подчинены начальники – информационно-аналитического бюро и службы безопасности.

Технический директор – главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения (хозяйственный цех), а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов (Приложение Г).

В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю - это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др.

Низший уровень управления ОАО «Алтай-кокс» – это начальники групп и подотделов, мастера цехов, бригадиры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Помимо вертикального разделения труда, на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: прием угля и подготовка шихты для коксования осуществляется в углеподготовительном цехе, тушение кокса, т.е. его непосредственное производство осуществляется в коксовых цехах, улавливание коксового газа и его последующая переработка осуществляется в цехе улавливания газов и т.д. Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия.

Целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов ОАО «Алтай-кокс» закреплены в стандартах предприятия Системы менеджмента качества.

Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании.

Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях.

2.3 Оценка и выводы по

организационной структуре ОАО «Алтай-кокс»

На основании выше изложенного пунктов можно сделать вывод, что в ОАО «Алтай-кокс» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководители высшего звена – генеральный директор и его заместитель, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия. Для обеспечения необходимой компетенции их управленческих решений создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, руководство цехом), которые возглавляют ведущие эксперты в своей области.

Норма управляемости на предприятии допустимая, но в зависимости от подразделения (отдела) и выполняемых им работ она не одинакова. Высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» в основном обладает широким масштабом управляемости. Ступени управления также как и норма управляемости различны и в среднем равны семи-восьми ступеням. Для предприятия такого размера как ОАО «Алтай-кокс» это вполне аптимально.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс», обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров, Правления и генерального директора по стратегическому и оперативному управлению предприятием. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления.

Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:

За понимание подчиненным политики ОАО «Алтай-кокс», оперативных целей и задач;

За результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.

В организации имеет место как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации. Горизонтальное разделение труда происходит в процессе технологического производства.

Обязанности, права и ответственность каждого руководителя, специалиста, каждого работника, влияющие на качество продукции, определены и документированы в должностных и производственных инструкциях, разрабатываемых с учетом нормативных документов, которыми руководствуется персонал при выполнении своей деятельности.

Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» осуществлялся на основе финансово-экономических и хозяйственно-экономических показателей, которые говорят о том, что предприятие находится на стадии подъема (увеличение объемов производства, расширение рынков сбыта, увеличение чистой прибыли и т.д.). Учитывая сложившее положение на предприятии, преобразованная структура организации на данный момент отвечает задачам бизнеса, потому что сочетает в себе такие факторы как, цели и стратегии предприятия, особенности технологических процессов, квалификацию персонала.

Но, на наш взгляд, несмотря на проведенную оптимизацию структуры управления ОАО «Алтай-кокс», она, все-таки, имеет побочные эффекты связанные с ее внедрением.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия.

До оптимизации на предприятии с 2000 года действовала организационная структура, в которую постоянно вносились какие-то дополнения. Организационная структура не может не изменяться, но первые существенные перестройки организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» произошли в начале 2007 года.

Несмотря на то, что новая организационная структура способствовала реализации стратегии предприятия и достижению целей. Процесс ее внедрения происходил болезненно для трудового коллектива ОАО «Алтай-кокс». Высшее руководство избрало авторитарный способ внедрения, так называемые «жесткие» инструменты для работы со структурой – регламенты взаимодействия, должностные инструкции, четкое распределение ответственности, увеличение нагрузки на персонал и т.д., которые нарушили привычный порядок работы, а это в свою очередь привило к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям.

Возникшие перемены оказались непонятными не только рядовым сотрудникам, но и некоторым руководителям. Мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры стал уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации, т.к. некоторых старейших работников опустили на нижнюю ступень иерархии, а также не проводилось не моральное, не материальное стимулирование коллектива.

Таким образом, очень важно учесть личностный аспект проблемы. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. Для того, что бы процесс оптимизации легче протекал для персонала ОАО «Алтай-кокс» необходимо выполнить ряд ниже перечисленных рекомендаций.

Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

Отказываться от «жестких» методов внедрения нельзя, но наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала.

Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом, как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Нельзя допускать критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, т.к. повторная попытка оптимизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура ОАО «Алтай-кокс» будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Сложно найти оптимальную организационную структуру. Найти образец - сложная задача, но еще труднее - использовать. Руководство ОАО «Алтай-кокс» максимально приблизилось к необходимому типу структуры для предприятия.

Таким образом, для того чтобы организационная структура и в дальнейшем соответствовала целям и стратегии предприятия, необходимо регулярно проводить ее анализ и модификацию.

Заключение

Изучив теоретические аспекты построения оргструктур, мы выявили:

Понятие организационной структуры, ее значение и роль в организации;

Классификацию и виды организационных структур;

Принципы построения организационных структур.

Теория построения оргструктур дает менеджерам богатый материал для эффективной практической управленческой деятельности.

Анализ организационной структуры исследуемого предприятия ОАО «Алтай-кокс» проводился на основе существующих условий и результатов деятельности данной организации.

На основании проведенного экономического анализа в ОАО «Алтай-кокс» были выявлены следующие стороны экономической деятельности предприятия - работа данной организации является рентабельной, финансово-экономическое положение устойчивое.

Анализ организационной структуры показал, что на предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура управления с наличием вертикального и горизонтального разделения труда.

В структуре ОАО «Алтай-кокс» разделение прав и ответственности дробится между разными органами. Существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. Деятельность подразделений четко контролируется вынесшим руководством.

Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» проведенная в начале 2007 году сопровождались положительными изменениями экономических показателей предприятия. Это свидетельствует о том, что оргструктура явилась одним из составляющих способствующих улучшению результатов деятельности ОАО «Алтай-кокс».

Но проведенная оптимизация «жесткими» методами отрицательно отразилась на персонале предприятия, а именно:

Непонимание перемен сотрудниками организации;

Снижение мотивации;

Возрастание внутренних конфликтов;

Уход части дееспособного персонала.

Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации:

Наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» - терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т.д.;

Высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

Закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия и документооборот;

В целях сокращения оттока квалифицированного персонала стараться игнорировать заявления об уходе;

Проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Дальнейшую работу со структурой на предприятии следует вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам ОАО «Алтай-кокс». Для этого необходимо ежегодно разрабатывать «План по структуре и персоналу» и утверждать руководством как ежегодный финансовый план. При этом «План по структуре и персоналу» следует детализировать и включит в индивидуальные планы отдельных руководителей, таким образом создавать дополнительную заинтересованность в результатах.

При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации оргструктуры.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» и тем самым оказать положительное влияние на результативность и эффективность деятельности организации.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. - 511с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособ. – 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. – 336с.

6. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разау. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504с.3

8. Менеджмент ХХI века / Под ред. С.Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХIV, 448 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720с.

10. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

13. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

14. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проэктирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

16. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№1

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Салоны цветов «ООО «Пилот»» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия. Иными словами, для реализации выбранной предприятием стратегии, необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

В теории менеджмента известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ООО «Пилот» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

сложности;

формализации;

централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ООО «Пилот»следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ООО «Пилот» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру «ООО «Пилот» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Пилот»

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ООО «Пилот» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

специализацию труда;

иерархию подчиненности;

четко определенные обязанности и ответственность;

систему установленных правил и процедур;

обезличивание отношений;

продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

централизация власти;

письменные отчеты.

На предприятии ООО «Пилот» как видно из рис. сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ООО «Пилот» являются:

звенья (отделы);

уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);

связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ООО «Пилот» взаимосвязаны между собой.

Высшим органом управления ООО «Пилот» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО «Пилот», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

организационная структура ООО «Пилот» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО «Пилот» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО «Пилот», ее выживание и процветание;

организационная структура в ООО «Пилот» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 1

Классификация нормативно-методических документов

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс, Трудовой кодекс; Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В ООО «Пилот» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Пилот» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов.

Рассмотрим основные функции структурных подразделений ООО «Пилот».

Таблица 2

Функции подразделений

Должность	Функции и обязанности
Генеральный директор	Руководство работой фирмы, решение финансовых вопросов, связанных с постоянным функционированием, а также решение стратегических вопросов, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений.
Коммерческий директор	Ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы. Ввиду специфики работы фирмы, выполняет функции менеджера по продажам: реализация товара; а так же менеджера по маркетингу: исследование рынка, создание имиджа организации.
Менеджер по снабжению	Работа с документами, делопроизводство, координация телефонных звонков, приём (оправление) факсимильных электронных сообщений.
Менеджер по сбыту	Поиски клиентов, ведение клиентской базы, ведение финансовых документов.
Директор розничной точки сбыта	Организация торговой деятельности, управление персоналом магазина, контроль запасов продукции
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Предложения по совершенствованию организационной структуры салона цветов «ООО «Пилот»».

Основными направлениями оптимизации организационной структуры являются:

Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже);

Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости.

Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда. (реструктуризация транспортного отдела)

Совершенствование систем, форм и методов управления. (использование психологических методов управления).

Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).

Описание и анализ бизнес-процессов.

Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

Устранение дублирования функций.

Устранение избыточных этапов.

Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

Моделирование и анализ бизнес-процессов.

Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.

Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.

Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.

Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

Выводы: Рассмотрена структура управления ООО «Пилот» установлено, что она является линейно-функциональной. Основными предложениями по совершенствованию системы управления является: приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже); Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости. Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Организационную структуру предприятия ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» можно отнести к виду линейно-функциональной.

Непосредственно директору подчиняется 10 человек. Если рассматривать процессный подход управления, то там, норма подчинения составляет 12(+/-5) человек.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия.

В свою очередь, каждый из заместителей директора имеет в своем подчинении 2- 8 отделов. Также, некоторые заместители директора имеют помощников или просто некоторых специалистов в непосредственном личном подчинении. Так, например, юрист, согласно данной организационной структуре, находится в подчинении у заместителя директора по финансам.

Линейно - функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно - функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества использования линейно-функиональной организационной структуры состоят в том, что такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также, улучшает координацию в функциональных областях. Говоря непосредственно о предприятии ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», следует сказать о том, что в данном случае практически полностью соблюдается принцип единоначалия, что обеспечивает большую эффективность работы. Кроме этого, посредством выделения основных и вспомогательных процессов значительно облегчается выполнение поставленных задач. Нужно дополнить, что именно линейно-функциональная структура характеризуется своей детальной проработанностью.

Безусловно, функционирование организации согласно линейно-функциональной организационной структуре может происходить недостаточно хорошо и эффективно исходя из теоретических основ данной структуры. Что касается непосредственно ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М», то можно увидеть, что в некоторых случая цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Также, можно заметить и тот факт, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Хотя, если учитывать не слишком большую численность сотрудников, данный недостаток можно не учитывать.

Организация работы по типу линейно-функциональной структуре говорит о том, что предприятие ООО «СТРОЙКОМПЛЕКС-М» характеризуется стабильностью, имеет постоянных поставщиков основных ресурсов и широкую клиентскую базу.

При использовании линейно-функциональной структуры предприятия в условиях процессного подхода в управлении владельцами основных и вспомогательных процессов становятся руководители основных и функциональных служб, то есть высшее руководство организации. В данном случае сетью процессов руководит генеральный директор.

Следует обратить внимание на тот факт, что у многих процессов, происходящих в данной организации, есть свои вспомогательные процессы, они меньше по своему масштабу и характеризуются меньшей ответственностью и объемом работы.

К сильным сторонам данной организационной системы можно отнести:

· ее детальную проработанность;

· Облегчение задачи определения основных и вспомогательных процессов и их владельцев;

· Соблюдается принцип единоначалия.

К Слабым сторонам линейно-функциональной системы можно отнести тот факт, что применение данной системы предпочтительней, когда организация занимается оказанием одного вида услуг или производством одного вида продукции. В данном случае фирма имеет широкую линейку производимой продукции. Отображение этого на схеме делает ее громоздкой и усложняет её восприятие.