Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности . Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

а) анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний руководства фирмы.

3. Организационная структура.

• Организационные диаграммы.
• Примеры должностных инструкций.

4. Управление персоналом.

• Кадровая политика.
• Документы по адаптации персонала.
• Программы обучения персонала.
• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
• Общие условия занятости на предприятии.

5. Системы планирования и контроля.

• Инструменты планирования.
• Годовые планы и бюджеты.
• Отчеты (например, квартальные).

6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
• Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

б) обход фирмы

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.

При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. Здание:

Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;

Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

Географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:

Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:

Произвел на меня впечатление,

Напомнил мне другую организацию,

Оставил меня равнодушным.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение для посетителей:

Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

Атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:

Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;

Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:

Произвела на меня впечатление;

Оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:

3.1. Сопровождение:

Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

3.2. Порядок экскурсии:

Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в течение обхода:

Логика расположения кабинетов;

Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

Средства коммуникации;

Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:

Произвела на меня впечатление,

Оставила меня равнодушным.

в) анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.

Главными темами в данном случае являются:

Основные ориентации фирмы,

Стратегия фирмы,

Сильные и слабые стороны организации,

Совместная работа,

Информация / коммуникации,

Особенности типичных сотрудников,

Механизмы карьеры,

Социально-психологический климат,

Представление руководства,

. «паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).

Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1

Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1

Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1

Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)

Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1

Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)

Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1

Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)

Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1

Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью

Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

• знаем ли мы, что делаем;
• насколько согласованны между собой наши действия;
• обладаем ли мы организационной гибкостью;
• насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .

При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

д) другие инструменты диагностики

Интервью

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.

При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

Лица, которые занимают ключевые посты в организации;

Типичные «выразители» общественного мнения;

Президент спортклуба;

Секретари;

Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

Секретарь директора;

Комендант;

Внутренний контролер;

Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.

Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

Опрос клиентов и поставщиков;

Фотография рабочего дня руководителей;

Участие в собрании трудового коллектива;

Групповое интервью;

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или непра­ вильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов.

Скачать:

Предварительный просмотр:

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ

Инструкция. Выполнив оценку вашей школы с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша школа и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же как нет правильной или неправильной культуры. Каждая школа, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Чтобы ваш диагноз организационной культуры школы был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы точно и по возможности объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей школе. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вашей школы.

Например, если, отвечая на первый вопрос, вы считаете, что вариант А очень напоминает вашу школу, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен вашей школе, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. В бланке вы проставляете баллы в колонке «Теперь», то есть оцениваете свою школу такой, каковой она представляется вам в настоящее время. Затем баллы проставляются в колонке «Предпочтительно», то есть вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему мнению, школа должна стать через пять лет, чтобы оказаться еще более успешной.

Обработка полученных данных

1. Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вариантов В, Си D.

Внесите средние оценки для каждого варианта(А, В, С и D) колонки «Теперь» в «Форму для организационного профиля школы»

3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. Отметьте соответствующее значение на диагональной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет новаторскую культуру, вариант С - результативную (рыночную) культуру и вариант D - ролевую (иерархическую) культуру.

4.Соедините точки, отмеченные вами на диагональных линиях.

5.То же самое сделайте для оценок колонки «Предпочтительно». Точки соедините линиями другого цвета.

6.Все те же аналитические операции могут проводиться отдельно для оценок, полученных по каждому из шести вопросов методики.

Исследование организационной культуры педагогического коллектива. Анонимно

Цель: определить профиль организационной культуры Прогимназии, т.е. определить какими ценностями характеризуется Прогимназия и каким образом она работает. Инструкция: на предложенные вопросы не существует ни верных, ни неверных ответов. Точно так же как нет правильной или неправильной культуры школы. Постарайтесь на вопросы отвечать точно и по возможности объективно. Каждый их шести вопросов имеет 4-е альтернативных ответа. Распределите баллы 100-бальной оценки между четырьмя вариантами, так как считаете, что это соответствует Прогимназии.

1. Важнейшие характеристики		Теперь	Предпочтительно
	Школа имеет ряд уникальных особенностей. Она подобна большой семье. Сотрудники школы имеют много общего Школа развивается очень динамично, проникнута духом новаторства. Сотрудники готовы идти на различные жертвы и рисковать ради дела Школа ориентирована прежде всего на высокий образовательный результат. Главное -добиться выполнения задач, поставленных администрацией. Сотрудники ориентированы на соперничество между собой при достижении поставленных целей Школа жестко управляется администрацией. Действия сотрудников четко контролируются и определяются формальными процедурами Всего
2. Общий стиль лидерства		Теперь
	Стиль лидерства в школе осуществляется на основе постоянной обратной связи, определяется стремлением помочь или научить Стиль лидерства в школе связан с экспериментированием, новаторством и склонностью к риску Стиль лидерства в школе характеризуется деловитостью, четкостью, ориентацией на конечные результаты деятельности Стиль лидерства в школе характеризуется координацией действий, четкой организацией деятельности, ориентирован на стабильность Всего
3. Управление педагогическим коллективом		Теперь
	Стиль управления в школе характеризуется поощрением совместной групповой работы педагогов, коллективного принятия решений и единодушия Стиль управления в школе характеризуется поощрением новаторства, свободы и самобытности, индивидуального риска Стиль управления в школе характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к достижению целей и поощрением высоких результатов сотрудников Стиль управления в школе характеризуется предсказуемостью и стабильностью в отношениях, требованиями формального подчинения, направлен на сохранение достигнутых результатов Всего
4. Связующая сущность школы		Теперь
	Школу связывают воедино преданность общему делу и взаимное доверие. Обязательность сотрудников и администрации находится на высоком уровне Школу связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах Школу связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение поставленных задач, нацеленность на конечный успех. Школу связывают воедино формальные правила и официальная образовательная политика, стремление к плавному течению дел Всего
5. Стратегические цели		Теперь
	Школа заостряет внимание на развитии гуманистических ценностей в коллективе. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Школа акцентирует внимание на поиске новых ресурсов и постановке новых задач. Ценятся эксперимент, опробование нового, изыскание нетрадиционных возможностей решения проблем Школа акцентирует внимание на индивидуальных достижениях сотрудников. Доминирует целенаправленное напряжение сил, стремление к победе над возникающими трудностями Школа акцентирует внимание на стабильности и неизменности традиций. В деятельности важнее всего четкость и контроль Всего
6. Критерии успеха		Теперь
	Школа определяет успех на основе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности педагогов и заботой о каждом сотруднике Школа определяет успех на основе обладания уникальными новейшими -методиками и образовательными технологиями. Эта школа стремится быть лидером и новатором Школа определяет успех на основе опережения других школ на рынке образования Школа определяет успех на основе стабильности, избежания возможных проблем Всего
	Пример: вариант А очень напоминает Прогимназию, варианты В и С в чем-то для нее одинаково характерны, а вариант D едва ли вообще свойственен Прогимназии. Баллы можно распределить следующим образом. Ответ А-55баллов, В и С – по 20 баллов, В – 5 баллов. Итого -100 баллов.

СТРУКТУРА РАБОТЫ :

1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).

2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)

2.1 Философия организации

Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:

– что должна представлять собой организация,

– почему она функционирует именно в этой сфере,

– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,

– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.

Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.

2.2 Организационные ценности и нормы

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.

Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?

Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.

2.3 Традиции

Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.

Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?

2.4 Символика

Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.

Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.

2.5 Организационные коммуникации и фольклор

Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.

Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?

2.6 Стиль руководства и общения

Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.

2.7.Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.

Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

1. «Культура власти» («культура Зевса»)

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)

3. «Культура задачи» («культура Афины»)

4. «Культура личности» («культура Диониса»)

Инструкция:

В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).

Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.

Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.

Опросник:

1. Хороший начальник........
1. сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
2. объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям.
3. ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
4. заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту.
2. Хороший подчиненный.......
1. угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
2. ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника.
3. желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
4. крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает коллегам и вносит свой вклад в их развитие.
3. Хороший сотрудник фирмы в своей работе опирается на.......
1. личные распоряжения начальника.
2. обязанности, требования, предписанные его ролью, и привычные стандарты личностного поведения.
3.требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов.
4. личные интересы людей, участвующих в работе.
4. Люди, которые преуспевают в фирме.......
1. расчетливы, соперничают друг с другом и обладают сильным стремлением к власти.
2. добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности фирме.
3. компетентны, эффективны и стремятся делать дело только в своей профессиональной области.
4. эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников.
5. Отношение фирмы к сотруднику.......
1. так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
2. временем и усилиями сотрудников фирма распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон.
3. как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело.
4. как к интересному и ценному человеку с его или ее собственными личностными правами..
6. Сотрудниками управляют и на них влияют.......
1. личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания).
2. безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ.
3. с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям людей, основанных на личной приверженности к достижению поставленных целей.
4. внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если.......
1. у него больше власти и силы в организации.
2. ему предписано руководить другими сотрудниками.
3. у него больше знаний о выполняемой задаче.
4. другой сотрудник понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.
8. Основанием для постановки задачи являются.......
1.личные потребности и мнения тех, кто находится у власти.
2.формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в фирме.
3.требования к распределению ресурсов и навыки, необходимые для выполнения работы.
4.личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными сотрудниками.
9. Работа совершается из-за.......
1.ожидания вознаграждения, страха наказаний или личной преданности отдельным влиятельным лицам фирмы.
2.соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью фирме.
3.удовлетворения от выполнения работы и достижений и/или из-за личной преданности идее.
4.любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников.
10. В фирме люди работают вместе.......
1.потому, что этого требует вышестоящее руководство или потому, что понимают, что могут использовать друг друга для достижения личной выгоды.
2.потому, что координация, взаимодействие и обмен информацией определяется формальной системой фирмы.
3.потому, что их совместный вклад необходим для достижения общей цели.
4.потому, что сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов.
11. Соперничество происходит.......
1. за личную власть и выгоду.
2. за положение с высоким статусом в формальной системе.
3. за максимальный вклад в выполнение задачи.
4. за внимание к чьим-либо потребностям.
12. Конфликты в фирме.......
1. контролируются и разрешаются личным вмешательством высшего руководства, часто им поощряются для сохранения собственного влияния.
2. подавляются ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности.
3. разрешаются в процессе обсуждения результатов и качества выполнения работы.
4. разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей.
13. Решения принимаются.......
1. лицом, обладающим большей властью.
2. лицом, которое обязано это делать по статусу.
3. лицами, которые лучше знакомы с задачами.
4. непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения.
14. Система контроля и передачи информации.......
1.приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, чтобы любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжений.
2.директивы распространяются сверху вниз и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются наверху. Власть и ответственность, предписанные каждой позиции, ограничены положением в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен между подразделениями ограничен.
3.информация о требованиях, предъявляемых задаче и проблемах идет из центра решающего задачу вверх и наружу. Причем те, кто лучше всего понимают проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части фирмы. Координирующее лицо или совет может установить порядок получения ресурсов. Информация является основой для координации.
4.информация и влияние передается от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, получения знаний, взаимной поддержки и удовлетворения от работы. Координация может устанавливать уровни личного вклада, необходимого для сохранения организации и выполнения задач, определяемых общим соглашением.
15. На окружение в фирме реагируют так, словно это.......
1.джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам.
2.упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
3.совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации.
4.комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться фирмой, чтобы получать от нее “пищу”, удалить ее “острые зубы” и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста сотрудников фирмы.